我们和医药企业领导接触发现他们有四大烦恼：
成本谜团
“我们厂有两个车间，只生产两个品种，十几个规格，有一次我居然发现400CC装的成本比150CC的成本更低，而且没有人能够解释为什么”
“到底我们的进货成本究竟应该怎么算，是每个品种每个批号一个成本呢，还是每个品种一个成本？面对近万种药品和五花八门的结算、返利方式，实在搞不清楚哪个品种真正盈利，哪个越卖越亏？”
质量误区
“我们的质量部门人员都很忙，批生产记录也很全，但是面对堆积如山的资料，谁也说不清楚哪里是提高质量的关键环节，我的药品质量就是提不上去。GMP检查要求必须是原始手工记录，这些记录除了可追溯以外，可不可以进一步做数据分析呢？”
“实施GSP到底有没有意义？我们公司安排了四个专职的台帐抄写员，天天抄台帐，一旦GSP检查，我们公司80％人员，一起加班加点，穷于应付，GSP到底给我们带来了什么？”
速度危机
“我们的药厂销售规模越来越大，面对遍布全国的销售网络，我只能知道一周前的销售情况，制订企业销售策略如同盲人摸象，实在没有把握。销售费用控制起来也很难。”
“我们公司的物流配送问题很多，出货特别慢，手续也很复杂。有时候客户来提货，要等上老半天，一想起这个事情，我就头疼！”
信息孤岛
越是有历史的企业，越存在信息孤岛问题
“我们公司每个部门都有一套信息系统，都有一本账，都认为自己数据准确，但从来没有碰拢的时候！数据成了他们扯皮的依据。”
“我们集团的客户很多，集团下属的每个企业都有自己的一套信用体系，我很担心的是，集团在某一个客户身上的应收款会过多，集团的风险很大。”
医药企业信息化建设的需求
医药企业传统的管理方式正在面临三大挑战。在成本方面：采购成本得不到有效控制；生产成本无法准确核算；销售费用居高不下；在质量方面：对质量体系的投入，不能够给企业带来价值的回报；质量部门的工作得不到企业的认可；质量部门无法实现对业务部门的监控；在速度方面：物流速度成为企业发展的瓶颈；各类报表统计滞后，数据没有及时性；决策缺乏数据基础，迟迟下不了决心。医药企业管理最大的困难就是管理缺乏整体性，医药行业在信息化建设方面有五个最关键的需求。降低成本增强竞争能力；提高销售业绩；实现物流高效管理；要实现高效质量管理；一体化管理。
金蝶医药行业信息化整体解决方案
金蝶在企业管理软件领域已经耕耘了十年，在上海、北京和深圳拥有三个研发中心，员工约2800多人，其中600多个研发人员，咨询顾问有100多人，技术工程师有1071人，39个分公司和750家合作伙伴。金蝶的十年也是中国软件的十年，金蝶软件已经从通用走向行业化，我们有大量的行业用户，医药就是金蝶重点关注的行业之一。2003年和2004年金蝶在医药行业异军突起的态势十分明显。到目前为止金蝶一共有千余家医药行业的客户。我们在医药行业的目标是在2006年获得市场份额的第一，占10－15％的市场份额，成为中国医药行业首选的企业管理软件供应商。我们有责任为中国民族软件的发展，以及医药行业的发展做出贡献。
金蝶医药专版关注的管理重点如下：降低成本增强竞争能力；提高销售业绩；实现物流高效管理；要实现高效质量管理；一体化管理。
首先是成本，影响医药企业成本的有三个方面，采购，生产和设备。金蝶可以从采购需求，采购策略，采购订单，采购结算等各个环节帮助医药企业控制采购关键流程：根据不同品种的安全库存，进行存量预警，可自动生成采购订单；对历史采购记录以及品种销售情况的分析，确定适当的采购策略；对大量供应商的经营资质证照、进口品种注册证进行有效期管理；在采购阶段通过单据，实现销售保底价控制，确保企业收益；针对行业常见的供应商返利条款进行管理，提供返利估算的功能；第二个会影响成本的就是生产：制药企业生产具有以下特点：库存控制：制剂产品生产的数量及周期基本以安全库存为标准；生产计划：药品生产周期较短，通常以周计划为实际投产的计划；物料清单：产品组成简单，物料数量、层次较少，基本不会变更；工艺路线：采用专用设备或装置，工艺流程和能力都相对固定；生产过程：严格依据批生产计划、SOP进行领料、投料和控制生产过程；基于金蝶的医药解决方案，不同的企业可以定义自己的SOP.
图一：批生产指令下达（略）
以基于GMP的批生产记录为核心，从原辅材料采购开始，到领料，过程记录，成品检验，到放行记录等等，都围绕批生产记录这个核心来做。这些数据输入电脑后，可以给企业提供决策的参考依据。第三个影响成本的是设备，金蝶的解决方案提供对设备档案和运行的全面管理。
图二：金蝶GMP管理主线（略）
其次是销售：销售是任何一个企业都很关注的问题，医药企业存在一个趋势那就是把生产和销售独立。金蝶系统适应各类药品销售渠道。
在批发领域：金蝶很注重对医药销售形态的判断，医药的销售渠道很多，比如说有自己的代理商，或者是办事处，或者是分公司。其实每一种销售渠道，对管理的需求、管理的特点是不一样的。对此金蝶提出个性化的方案来对应每一种销售的模式，使得销售体系活而不乱，忙而有序，提升营销体系的整体竞争能力。在医药流通的“微利时代”，向客户提供有竞争力的增值服务。在零售领域：金蝶关注零售连锁的三个要素：门店、物流中心和管理中心。从目前的发展趋势来看，医药制造企业会逐步减少，批发企业会逐步减少，只有零售企业会逐步增加。对门店管理来说，最大的问题是总部不知道它有多少库存。我们碰到了一些医药的连锁企业，他们希望做到统一制定价格，我们去有的企业调研的时候，发现下面的门店零售员的权利很大，他可以按照进价加三个点卖掉。
对于管理中心来说，它是决策制订者和发布者。可以通过计算机网络及时执行总部价格策略管理；随时了解门店销售情况，实现业绩、现金等各方面统计、监控。
总而言之医药流通企业地域分布广阔，但管理更要集中。
第三是物流：其实物流已经成为医药企业发展的很大的瓶颈。我看到过两种不同的物流模式，一个是在中山看到的九州通的物流配送中心，大量的民工，加上军事化管理，16小时配送，所有人吃住在那里，人很多，但是管理很好。第二个是依靠西门子的设备硬件的现代化物流配送模式。两种模式在中国都存在，但我们很难说哪种模式更好，更加适合中国的国情，因为他们目前来看都是成功。对于金蝶来讲就是要适应医药流通的特点：大批量采购进来之后，从储运中心出去的时候，品种多、数量少、地域广，而且要货急。实现两快一及时：出单子要快，发货要快，回单要及时。怎样实现这些要求呢。在金蝶的解决方案中可以：根据业务单据，可直接生成物流单据，避免单据重复录入；物流单据可以连续不断打印，适合大批量连续操作；对物流不通过医药公司的转票业务进行便利的管理；支持多计量单位的自动换算，便于配货拆零以及合箱配送；可拆分销售单据，按库位或剂型拆单打印，各库管可并行配货；对自运或托运的商品在途情况以及收货回单情况进行管理。
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