随着金融体制改革的深化，我国银行尤其是作为金融主体的国有商业银行的经营管理，面临严峻的挑战，传统的管理理论、管理观念、管理方法和管理手段，已经不能适应体制改革的需要，因而加快商业银行经营管理现代化的步伐，不断提高其经营管理水平，已成为银行业．的当务之急。会计改革是商业银行经营管理改革的重要内容，在商业银行应用和推广管理会计，完善商业银行管理会计的理论和实践，应是必然选择。
一、在商业银行推行管理会计的必要性和紧迫性
推行管理会计，是商业银行转轨的需要。我国的国有商业银行脱胎于计划经济体制下的专业银行，其后，相继成立了地方商业银行和股份制商业银行。商业银行是经营货币信用业务的特殊企业，其性质决定了商业银行必须以盈利为经营目标。通过资产的安全性、流动性和效益性三者的最佳组合，实现利润的最大化。提高效益，既需要有良好的外部环境，又需要有健全完善的内部管理机制，管理会计就是这种管理机制的重要组成部分。
推行管理会计，是商业银行提高经营管理水平的需要。商业银行提高内部经营管理水平，能够带来良好的经营效益。西方企业发展的经验表明，作为内部控制的支柱——管理会计体系，能够有效地控制企业人的行为，给决策提供有力的支持，给控制提供科学的标准，并且有助于形成奖优罚劣的机制，使企业充满活力和效率。我国国有商业银行实行的是统一法人领导下的“统一计划、统负盈亏”的分层经营、分层管理、分层核算的体制。在这种体制下，必须建立管理会计体系，在经营管理及核算中划分责任中心，实施对各级核算单位的业绩考核与评估。管理会计可以根据管理的特点，对内部各责任部门甚至员工个人进行全方位、多层次的考核。除广泛运用目标管理、价值核算、预算控制、决策分析等基本手段外，主要通过“设立目标——记录实际——分析考评”机制来实现对过程的控制，以引导各责任单位根据本部门的经营状况及责任目标，及时调整工作策略，努力增收节支，提高经营效益，促进部门管理工作的深化。
随着金融体制改革的深化，同业竞争的日趋激烈，商业银行必须从资金、装备、人才、技术、营业网点布局、业务品种等方面提高竞争能力。要想在竞争中立于不败之地，并取得理想的经营效益，就要通过管理会计的方法，进行投入产出的分析，以实现预期的收益。因此，推行管理会计是商业银行当前提高竞争力的迫切需要。
二、商业银行管理会计的主要内容
(一)决策会计
决策会计，是依据一定的决策理论，采用专门的决策方法，为商业银行决策层提供决策方案信息的行为过程，它是商业银行管理会计的主要组成部分。决策的基础是预测。商业银行管理会计，根据银行过去的经营数据资料和现在的经营状况，预测未来业务发展趋势。
预测内容主要有：资金量的预测，贷款投放的预测，成本的预测，利润的预测，经营目标的预测，等等。
商业银行管理会计，通过技术方法对业务活动中需要决策的项目，提供为达到同一目标的各种备选方案，从而为经营管理者最终选定最优或次优方案服务。
决策内容主要有：信贷规模及结构的决策，负债规模及结构的决策，资金合理运用的决策，利率决策，长、短期投资的决策，等等。
(二)控制会计——全面预算
全面预算，就是采用货币计量的方法，把银行的全部经济活动过程用表格形式反映出来，也就是由商业银行的管理会计中心根据银行所拥有的全部资产、负债情况编制，并报经决策者批准的未来一定时期财务收支及效益的详细计划。全面预算是以利润为最终目标，并把确定下来的目标利润作为编制全面预算的前提条件。在全面预算的基础上，根据各业务部门的责任范围编制的预算就是部门预算，使经营业务活动能按预定的目标进行。
全面预算的编制方法主要有：固定预算、弹性预算、增量预算和零基预算。
固定预算又称静态预算，就是根据预算期内正常的可实现的某一业务量水平而编制的预算。
弹性预算就是根据预算期内可预见的不同业务量水平，分别确定其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所应开支的费用水平和收入水平。
增量预算就是以上年(或基期)成本费用水平为出发点，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，调整有关费用项目而编制的预算。
零基预算就是在编制预算时，对所有的预算支出均以零为基底，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定预算成本。
零基预算以“零”为起点来观察分析一切费用开支项目，确定预算，因而可以合理有效地进行资源分配，将有限的经费用在刀刃上，充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，精打细算，量力而行，提高资金的使用效果。
(三)责任会计
在商业银行实行责任会计，就是在商业银行内部按各部门所承担的经济责任，划分成若于不同种类、不同层次的责任中心，并对他们分工负责的经济活动进行规划、核算、控制和考核。责任会计的目的，在于通过划分责任单位来规范内部管理，有利于贯彻银行经营目标责任制，有利于保证银行各分支机构与全行经营目标的一致性。建立责任会计制度应包括以下内容：
1．设定责任中心，明确责权范围。根据商业银行的经营特点，可以将内设部门划分为以下几个责任中心：一是以计划财务部门为主体的综合经营计划管理、考核责任中心，负责综合经营计划的编制、组织实施与考核，以及资金和财务管理等；二是以信贷经营、零售业务为主体的成本责任中心，负责对公存款、储蓄存款等资金的筹资和负债结构的优化等；三是以信贷资产保全和中间业务部门为主体的收入责任中心，负责贷款投放、贷款利息本金的及时回收、信贷资产保全、中间业务收入的增长等；三是以会计、审计、监察、保卫等部门为主体的保障责任中心，负责查漏纠错，防范风险等；四是以办公、人事教育、后勤等部门为主体的后勤责任中心，负责全行的人力资源管理，日常工作运转等。
2．编制责任预算，明确责任目标。责任目标是责任中心在一定时期内应当完成的任务，是全行总体经营目标的一部分。按照责任中心来落实总体经营目标，作为开展经营活动、评价工作成果的基本标准和依据，从而保证总体经营目标的顺利实现。
3．建立反馈机制，保证及时控制。在责任预算的实施过程中、应建立一套责任预算执行情况的跟踪反馈系统，坚持绝对指标和相对指标分析并用、定时控制与随时控制结合的原则，及时反馈信息，对经营活动予以必要控制。
4．实行业绩考评，做到奖优罚劣。根据责任目标和考核标准，应定期考核评价各责任中心的工作业绩，并与收人分配、福利待遇、晋升职级挂钩，实行科学、合理的奖罚，鼓励先进、鞭策落后。
三、推行管理会计的几个基本条件
应重视培养造就高素质的管理会计人才。
管理会计对人才的要求十分严格，除了需要有一定的会计专业知识和技能外，还要掌握社会经济制度和现代管理科学的基本知识，并且熟悉国内外商业银行的各项业务，能够把握商业银行经营管理的总体运作情况。商业银行应当通过引入、培训等多渠道而拥有一批管理会计人才。
为保障管理会计在商业银行的有效运作，应考虑对现行组织机构作适当的调整。一是组建计划财务部，负责全行经营管理的总体规划、预测、协调、控制，优化资源配置，提高管理质量和经营效益。二是强化会计部门的力量，规范会计管理，提高核算质量，保证会计信息的准确、完整。
商业银行管理会计的推行，有赖于相关信息系统的建立和完善，包括以会计帐务核算为基础，以各种文字材料、报表等形式，定期向内部各管理机构和外部相关部门传递信息的基础信息系统；以基础信息系统为依托，对初始信息进行必要的整理、加工的管理信息系统以及更高层次的决策、控制、评价分析系统，等等。
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