仔细分析这背后的原因，其中有一点我们认为是国内企业普遍容易犯的错误—在实施战略规划的过程中，常常单纯依靠个人能力。比如很多企业通常会简单地把某一项战略举措落实给某位老总或某个部门经理，由他依靠自身的能力和赋予的权力去组织相关的部门或人员开展实施工作。事实上，首先，实施一项战略举措，可能使很多员工的切身利益发生改变，因此，员工中可能存在不小的思想阻力，依靠个人力量很难消除这些阻力；其次，对于涉及多个业务部门和分支机构的大中型企业的变革，部门、单位间协调机制的建设非常重要，而这绝非个人力量所能轻易完成的；再次，领导个人的精力、才智有限，一旦负责的领导对战略规划本身的理解产生偏差或自己就心存抱怨，那整个战略的实施都会受到严重的影响。
总之，在依靠个人推动的战略实施中，一旦负责人由于个人能力有限而推行不力，企业就因此延误了时机，无法实现预定的目标。
因此，企业不应该仅仅局限于关注发展战略的制定，更应在明确战略目标的同时，重新设计与战略目标相关的业务流程，使企业每个员工在日常工作的每个环节都能体现企业战略目标、使命和价值观导向，使战略目标化为行动，再以行动来实现企业战略目标。
有的企业说，“我们有业务流程啊，采购流程、研发流程、销售流程，甚至连送报纸、发文件也有流程……我们也有内部管理制度体系，为什么还是没有达成目标呢？”，重要的原因是，你的这些流程是否有效率？是否科学？
高效、科学的业务流程是指企业业务运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。同时企业还必须建立起与业务运行过程的效率相匹配的组织结构、岗位职责、领导权限及业务单位间的协调机制，并以此保证流程运行的顺畅。只有这样的业务流程体系才能真正推动企业按照流程所固化的业务运行模式高效、迅速地发展，从而推动战略目标的实现。
我们以某企业的研发和人力资源为例来看一下业务流程对企业战略实现的影响。
案例一
A公司是一家大型的股份制企业，主营电子类产品，电子产品市场发展迅速，产品更新换代快，而公司在鼓励内部创新、加强新产品研发等方面明显不能满足市场需要。面对激烈的市场竞争，公司提出几大发展战略，其中包括加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作。
先来看一下A公司现有研发流程的问题。
在分析其运作现状时，我们发现其现有的研发流程在以下方面（图一）和公司战略目标脱节：总的来看，该公司未明确规定配合研发的其他部门的职责，缺乏对协调工作的保障，具体来看表现在三个方面：1）市场部门对于产品设计阶段的创意、功能定义等工作缺乏参与，造成产品功能与市场功能脱节；2）当样机完成以后，仍未指定特定的产业化部门，研发与生产交接不畅；3）市场销售部门对产品设计确认和市场的印证介入较少，造成市场的销售策略与产品功能、生产制造情况缺乏密切配合。这一系列问题的结果是：产品功能不符合市场需要，新产品上市的最佳时机往往由于各环节衔接不畅而耽误，造成了新产品市场投入速度缓慢，公司战略目标无法实现。
对A公司来说，要实现上述战略，研发管理必须从封闭的新产品开发管理转型为以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究。其中特别需要注重客户需求。具体做法是：
1、重新定义业务流程的参与者。明确由产品管理委员会任命项目经理，由项目经理负责组建跨部门的新产品开发团队，包括市场、研发、生产、采购、财务和人力资源。这样，在加强团队合作、信息沟通的同时，使公司内各方面的人才能够互相学习，提高团队整体素质；
2、重新明晰新产品研发过程中每个环节的工作时点、频率、参与人员、工作内容，确保工作环节的输入和输出都与战略目标一致，如：
a.明确新产品开发团队在新产品可行性研究过程中召开沟通会议的时间、频率、参与人员、讨论内容、预期目标以及需准备的资料，通过清晰的流程，建立充分、有效的市场信息反馈机制，使得新产品能够在沟通过程中不断改善、优胜劣汰，避免原来由于缺乏沟通而造成在新产品投产上市时才发现功能缺陷、市场表现不佳等问题；
b.为了改善原有流程中产品产业化过程缓慢的症结，企业在研发过程中就开始考虑产业化问题，要求新产品开发团队在产品设计初期就将产业化的责任和具体工作进行落实，改善业务流程中研发和制造的衔接，防止样机试制后不能很快投入大批量生产，延误产品上市的最佳时机；
c.在业务流程中，落实新产品开发团队在产品设计阶段、上市准备阶段的沟通时点、内容以及应对策略，使得市场、销售部门及时获得产品的性能信息，以积极的营销策略配合和推进新产品的上市；
d.新的研发流程采用了跨部门优势互补合作团队，并明确具体工作时间和内容，从而确保新产品开发所须具备的天时、地利、人和。通过部门间的合作和信息沟通，加快产品上市，提高了研发项目的投资回报，解决了原来由于流程与战略目标脱节所造成的种种难题，保障企业加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作的研发战略目标的实现。
3、除了对研发流程进行改进之外，对新产品研发的考核也从单纯的考核研发部门新产品研发成功率，转变为考核整个新产品开发团队的研发周期、新产品上市一年内的销售收入。这样，使绩效考核这个助动力从另一个侧面推动战略目标的实现。
通过这样的改进，一方面使产品开发更有针对性，避免了产品功能与市场需求的脱节；另一方面，由于实现跨部门优势互补的研发团队，并且以研发周期、销售收入等指标考量研发业绩，因而使研发周期大大缩短，研发、生产、销售之间的衔接也更为顺畅，企业的新产品开发业务，逐步走上了良性发展的轨道。
再来看看A公司现有人力资源部门的职能和业务流程与实现企业战略目标的差距。
为了满足企业鼓励内部创新，支持企业长远发展的战略需要，A公司为人力资源业务确定了“增强员工素质和团队合作”的人力资源战略目标。A公司的人力资源部门以往一直在公司中担当着人员管理的角色，控制着各个部门的人员数量和工资总额等。人力资源业务只是对业务部门需求的被动响应，被动地服务于企业。
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