近年来，资金紧张一直是困扰施工企业发展的一个难点、焦点问题，造成资金紧张的原因是多方面的，既有外部竞争环境的影响，更有内部管理不科学，不集成、不优化的原因。外部环境的不利影响，企业靠自身力量难以改变，但内部管理不力的因素，可以通过认真分析研究，不断加强和改进管理方式，创新管理体制和机制，优化资金管理模式，使资金管理逐步走向良性循环的发展轨道。
一、科学构建资金管理与融资平台，建立和完善资金集中管理体制
资金的集中管理是财务集中管理的重点，也是难点，财务集中管理的重要意义和现实作用不言而喻。企业应当根据自己的特点和实际情况，明确掌握资金管理的集权程度，达到资金“聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡”的管理目标。
(一)加强内部资金中心的职能作用
集团公司要建立和强化内部资金中心的职能作用，充分利用内部沉淀资金，发挥资金集中优势，科学利用资金的时间差，利息差，调剂资金余缺，不仅可以为企业生产经营提供有力的资金保证，也可节约大量的手续费，创造可观的经济效益。要以经济、行政手段严格规范银行账户管理，加强开户监督，对银行账户进行经常性检查。严格实行保证金制度，对办理保函、银行承兑、内部调剂、单位信用评价，风险控制等按照商业银行的市场化管理模式运作，收取一定比例的手续费和保证金，提高资金中心的生存能力和抗御风险能力。
(二)大力推行网上银行管理方式
网上银行管理具有以下几个优势：一是实现了管理手段的直接、透明。企业通过网银，可以动态管理与监督基层项目资金的收支、使用情况，且信息传递及时，彻底改变了以往依靠各单位逐级传递汇报而致使情况不清、信息不准的状况。二是实现了资金集中管理。通过网银系统，企业可以对高度分散的资金进行集中。比如，按一定比例收缴上交款，变被动催收为主动收缴，保证资金平衡；再比如，对项目各类社保资金按比例收缴，不受区域，时空的限制。三是实现了对基层项目的有效控制。通过网银系统，对项目资金的收支、存款情况可以进行动态实时监控，特别是对大额资金流向可以进行有效地控制，这对规范项目管理、加强成本控制具有重要作用。四是加速资金周转，保证重点支付。
(三)积极推行erp财务集中管理系统
为了适应激烈竞争的市场环境，企业必须建立以资金管理为中心的财务集中管理战略，即采取扁平化集中管理模式。企业内部形成高度集权的管理指挥系统，将投融资活动、资金结算、项目成本管理、预算与控制统一起来。同时，要针对传统管理手段和方式已不适应企业发展需要的新形势，尽快改革财务管理模式，缩短中间管理环节，增加基层财务信息的直接、透明、可控性，彻底改变基层项目信息不清、数据不准、反映滞后，传递不畅的状况。要着力打造erp财务集中管理系统nc平台，即以账务管理为基础、资金管理为中心、成本管理为重点，风险控制为关键，通过应用现代通信技术，建设集中式财务管理信息系统，在信息集中存储、全面共享、随时访问，全面提升信息的时效性、真实性和集成度的基础上，实现企业总部对全集团资金活动、财务收支活动的实时决策、监控和支持。
(四)努力拓展筹资、融资渠道
在加强资金中心职能作用、推行网银管理和erp财务集中管理系统的同时，要针对企业融资渠道单一，融资成本高昂，资金周转压力大的问题，不断探索筹资、融资保障渠道。
一是改变银行贷款结构，争取利率低、周期长的长期负债，缓解资金周转压力。二是对大型、关键的机械设备购置，要积极探索融资租赁、项目融资等方式解决资金问题，防止资本性支出挤占生产流动资金；对普通机械设备，要在成本核算的基础上，尽量实行经营性租赁，避免盲目重复购置的现象发生。三是成立企业“内部机械设备管理调剂中心”，设备余缺互补，盘活存量资产，提高资产的使用效用。四是积极与金融机构等探索项目融资途径，使项目资金使用与项目运作周期相匹配，加强项目部对资金使用、资金偿还、资金收益问题的重视。五是继续坚持不懈地加大清欠力度，强化清欠责任，积极清收外部欠款，采取银行保理业务等有效措施，并加大奖罚力度，加速现金回流。六是充分利用信托，担保等机构平台，努力盘活房产、土地资源，实现多渠道融资目标。
二、建立激励与约束并重的管理机制，实现资金运行的良性循环
为了达到资金管理的目标，必须建立一整套科学的激励与约束机制，既对执行力度大、成效显著的单位和责任人进行表彰和奖励，又要对执行不力、成效不佳的单位和责任人进行问责。其核心内容是“一个体系、四个到位、六个挂钩”。
(一)完善“一个体系”
完善企业资金集中管理体系，即全部资金循环必须纳入资金集中管理体系，杜绝游离于资金管理体系之外的体外资金循环现象。这个体系必须在单位主管领导的大力支持下，由总会计师具体负责，企业相关部门密切配合，共同抓好落实。企业所属各单位、各级财务机构积极配合，明确职责，量化任务，分解目标，一级对一级负责，确保资金集中管理体系的顺利运行。
(二)加强“四个到位”
一是银行账户管理到位，所有银行账户的开户、使用、管理必须由公司总部统一控制，杜绝私自开户和多头开户的现象；二是网上银行管理到位，除在内部资金中心开户以外的所有银行账户，都应当纳入网银管理系统；三是nc系统管理平台到位，无论国内、国外的项目，必须使用统一的财务管理软件，并对上报信息的真实性负责；四是实时监控到位，强化组织、机构、设备和人员保证，有效投入人力，财力和物力，全面、及时，动态，连续地反映资金集中管理体系的运行情况。
(三)实现“六个挂钩”
一是将执行企业资金集中管理政策与对各单位进行执行力检查相挂钩。一项好的政策能否落到实处，关键在执行力度和执行效果，而领导的支持是确保政令畅通的基本前提和重要保障。企业必须从长远发展的战略高度，切实加强推行资金集中管理模式的力度，保证该项制度落到实处。要把资金集中管理制度执行的效果作为执行力检查的一项重要内容，与各单位负责人的利益挂钩。
二是将银行开户，网银管理、nc系统管理与单位(项目)财务负责人的委派与考核挂钩。对执行企业关于银行开户、网银管理、nc系统管理政策到位的单位(项目)财务负责人予以表彰和奖
励。对执行不力或不遵守集团公司统一政策规定，私自开户，不纳入内部资金中心、网银管理，不遵守nc管理系统规定的项目，要对单位(项目)财务负责人予以相应处罚，情节严重的，可以取消委派资格。
三是将单位资金在系统内存量、使用情况，与企业对该单位信用评定、资金调剂额度挂钩。要根据所属各单位经营规模、日常资金存量、现金流量、偿债能力，营运能力等状况，明确各单位在资金集中管理系统的资金存量与流量额度，并将该额度与对其可调剂资金额度、缴纳保证金比例、内部授信资格相联系。对于资金存量规模大、使用效率高、内部调剂款偿还及时、利息有保证、交纳保证金到位的诚信单位，应进一步加大财务支持力度，以有效防范财务风险。
四是将资金集中管理系统的作用与按比例收缴上交款挂钩。充分利用资金集中管理系统加强对企业所属单位、项目的上交款管理，以该单位每月月末在资金集中管理系统内存量为基数(或业主对项目拨款额度为基数)，逐月实行按比例、分时段逐次收缴上交款，年终再进行清算，并明确集团公司各级领导的审批权限。上交款通过资金集中管理系统的逐月收缴，增加了集团公司本级资金的日常现金流量，保证了资金的平衡，对提高资金的使用效率必将发挥重要作用。
五是将清欠结果与清欠责任人利益挂钩。强化清欠组织领导机构管理力度，企业应成立专门的清欠机构，由财务、法律等相关专业人员组成，集中精力有针对性，有重点地对企业各债权逐一进行清理、清收，抓住重点地区、重点欠款单位和主要债权人，特别是对金额大、拖欠时间长，对经营状况有重要影响的项目，清欠工作更应切实抓出成效。清欠机构要引入市场化管理机制，实行全面责任管理，将清欠偿债效果与责任人的利益直接挂钩。
六是将融资成本与使用资金的单位和单位责任人利益挂钩。长期以来，企业对于资金的使用，除了应当支付金融机构的利息支出外，基本上实行了零成本使用。但是对于通过各种融资渠道，千辛万苦、来之不易筹集到的宝贵资金，一些单位在使用、占用方面不珍惜、不节约，不仅造成大量的资金浪费，提高了资金成本，也使资金的偿还面临巨大压力。为了彻底解决这个问题，必须加强资金成本管理，对于节约资金成本的单位和个人，应当给予奖励；而对于浪费资金、加大资金成本的单位和个人，应当给予处罚。
总之，施工企业必须结合自身的实际情况，积极探索高效、集约，低成本的资金管理模式，努力开辟新的筹资、融资渠道，最终实现资金的安全性、流动性和效益性相结合的管理目标。
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