工程项目中，全面的人力资源配置是构建一个优秀团队的基础，需要工程单位人力资源管理部门的工作人员牵头组织进行有效培训，提升员工的工作能力，创建出效率高、能力强的工作团队。工程单位人力资源管理人员应当对单位员工进行充分了解，分析其能力，结合其年龄进行合理的人力资源分配，形成强弱结合的工作状态，这样不仅能够提高工程项目整体的工作效率，还可以为初建不久的团队带入活力、营造良好的气氛，加速优秀团队的建设，推动工程单位的持续高效发展。
工程项目人力资源管理中存在的问题
工程项目的管理是深入到单位细微环节的管理工作，单位项目工程的人力资源管理能够发挥每位员工的工作能力和自身价值。在目前看来，缺少对工程项目人员的培训，工程单位很难在当前时代保持良好的发展，单位员工的综合能力也会随之衰退，对自身的发展造成影响。工程项目中的人力资源衰退，表现为优秀的管理人员较少，而且核心技术人员同样紧缺，普通工人占据了工程项目中人力资源的绝大部分，导致工程项目虽然在人力资源总数上并不缺少，但是在项目管理人员和核心技术人员方面表现出来非常稀缺的状态，阻碍了工程项目的发展进度。所以，工程单位需要采取有效措施，完善人力资源配置体系，在一些重要岗位贯彻并落实“能者居之”和“多劳多得”的薪资绩效理念，员工完成多少工作就能拿到多少报酬。工程单位还可以在一些计件制的工作岗位上，实行计件制薪资待遇等，多种行之有效的薪资绩效管理模式，在激发员工的工作热情、提高其综合素质的同时，使单位也能够更加顺利、高效的开展工程项目。工程项目人力资源配置高效、合理地进行人力资源配置能够发挥出人力资源管理的核心能力，从而创造出不可限量的价值，推动工程单位的发展速度。工程项目人力资源能够进行本项目人力资源的劳动方向配置，还可以对工程项目人力资源进行有效的管理，进一步提高人力资源的工作效率。工程项目管理人员应当对人力资源实施绩效考核制度，为工程项目建设优秀团队打下坚实基础。
工程项目所在单位的劳务配置
工程单位需要构建劳务市场，以便能够确保基层管理人员和技术作业人员组织架构的稳定，工程单位应该发挥自身人数众多的特点，根据工程项目的实际情况对单位工作人员进行适当的组织分配。工程单位还需要分配、组建各部门的工作人员，建设出专业性较强的作业团队，并根据不同工作方向、技术工种构建出劳务公司。这种方式使单位员工既能专注于自身工作，同时又可以相互协调，不仅能够加强人力资源管理的工作效能，还能帮助建设优秀团队，最终促进工程项目的顺利实施。
单位内部工程项目队伍配置
工程单位构建劳务市场的目的是为了培养出能力强、效率高的优秀队伍，因此，单位需要加强对建设团队的重视，并对团队在构建中遇到的难题进行帮助，提高工程项目质量。工程单位在建设团队的过程中，领导层和人力资源管理部门应当充分考虑工程项目与参建人员的情况，对项目中的工作人员进行合理的配置。为确保工程项目可以顺利实施，工程单位可以将其中工龄较长的工作人员与中年工作人员和年轻的工作人员进行配合，充分发挥老、中、青三个年龄段的工作人员的长处，使这三个年龄段的工作人员可以在团队中互帮互助、和谐共处，共同提高专业能力，进而完成工程项目。
工程项目的队伍建设
工程项目员工应当互相尊重在工程单位的日常管理中，人力资源管理部门应当注重宣传尊师重道的文化，树立起尊重他人就是尊重自己的文化氛围和工作环境。工程单位要让年轻的工作人员意识到对年长的工作人员对其工作的帮助，尊重年长的工作人员并向其学习，进而提高自己的专业能力和解决问题的能力。除此之外，工程项目工作人员还需要通过阅读、学习等方式去领会专业知识，更要常与他人交流，了解换位思考的作用。在每个工程项目开展的过程中，难免会出现冲突，造成冲突的主要原因是项目中的工作人员沟通较少。工程项目中的人力资源管理人员，应当在平时的文化宣导中，积极宣传并营造一个和谐互助、团结友爱的工作环境。在日积月累的文化渲染中，争取让每个工作人员在交流中注意彼此尊重，这不仅可以形成良好的工作氛围，还能够提高工作效率，进而为工程单位创造更大的价值。
工程项目的团队建设
一个工程项目中团队的建设主要是为了能够高效、优质地完成工程项目，我们结合以往实际案例可以发现，工程项目团队完成工程项目的过程中需要经过以下阶段，在这些不同的阶段中，如果能分析并总结出好的经验、对策并能够复制成功的话，可以有效减少工程项目的初期磨合时间。1.形成阶段。工程项目团队中的每个工作人员在进入团队初期，因为彼此之间不熟悉，导致他们很难主动与其他人进行交流、沟通，其自身的行为举止也会相对拘束。因此，工程项目的人力资源管理人员应当采取有效的方法让工作人员彼此熟悉，营造出一个和谐、互助的工作环境，使原本彼此陌生的员工放松心情，快速进入工作状态。与此同时，人力资源管理部门需要给每位员工，明确指出项目团队的工作方式，使每位参与项目的工作人员能够统一战线，用认真的工作状态促进工程项目的实施。2.震荡阶段。工程项目进入震荡阶段后，每个工作人员能够熟练进行工程项目的工作，但是因为工作人员之间的性格不合以及其他因素，导致争执现象的出现。这时，工程项目中的人力资源管理人员应当发挥自身能力，对发生争执的工作人员进行疏导、调解。同时为了预防员工之间产生不必要的纠纷，人力资源管理人员更需要注重做好平时的管理和宣导，建造出一个团结、友爱的工作环境，让项目中的每个工作人员之间能够和谐、高频地进行交流，在相互了解和充分磨合后，彼此协助完成工程项目。3.整合阶段。该阶段工作人员已经对团队中的事物有了更加深入地了解，工程项目管理人员需要根据工作人员的性格和工作能力，宣传互帮互助的工作方式，向工作人员贯彻团队精神的重要性，使工程项目团队能够发挥出团队协作的力量，协作完成工程项目。4.成熟阶段。当每个工程项目团队经历以上三个阶段后，不仅强化了团队的工作能力，更提高了团队的工作效率，呈现出了较好的工作效果。此时，工程项目人力资源的管理人员，需要及时对项目上团队成员的组织架构和团队建设历程进行概括，以便为以后全新的工程项目做足准备工作。5.解散阶段。工程项目经历完以上四个阶段后，就进入了最终的解散阶段。例如，上一个工程项目结束后，原本处于紧张工作中的工作人员都开始放假休息。当他们休假结束后，到一个新项目开始的初期，工作状态大多会有所下降，影响了工作效率。对此，工程项目的人力资源管理人员需要制订员工回岗工作的方案，以此来激励工作人员，使其能够在短时间内恢复工作积极性，从而更好地完成新的工程项目。从以上这五个阶段，可以看出人力资源管理对工程项目团队构建的重要性，观察工作人员情况、凝聚工作人员是工程项目团队取得良好效果的关键，所以，工程项目人力资源管理人员应当根据工程项目团队构建的状况，研究并实施有效的处理方法，使工程项目团队具备能力强、效率高的特征。工程项目中的人力资源配置和团队建设非常关键，合理的人力资源配置以及科学的团队建设，能够帮助工程单位更加顺利地去完成工程项目。工程项目人力资源管理人员，需要学习项目人员配置和组织工作，通过合理配置人力资源发挥出每位工作人员的优势能力，还可以在团队建设初期缓和工作人员之间的紧张关系，让每个工作人员可以在轻松、和谐的状态下进行工作，从而能够提高工程项目的整体工作效率，进一步推动工程单位的可持续发展。
作者：高欣
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