摘 要：多元化与专业化本身并没有明确的分界，它们都是企业发展过程中一种试错的过程，它们是企业内在知识及能力的外在表现，如果企业内在知识及能力与其外在表现相符，那么不论是多元化还是专业化，企业都会取得成功，反之则必定失败。
关键词：中小型企业 多元化 专业化 核心竞争力
20世纪90年代以来，中国许多中小企业在经济运行中的一些独特功能，如充当经济增长引擎、创造就业机会以及优化调整产业机构等等为中国各界所认可。中小企业发展问题在中国得到了前所未有的关注和重视。但由于中国当前独特的体制、机制和政策等因素制约，中小企业发展面临着许多企业自身难以克服的经济、制度以及法律等方面的矛盾和问题。
一、多元化与专业化道路的提出
目前我国中小型企业产业体系大致可以分为以下四大类别：
1、大量老企业。这些企业都是原有国有企业或者集体企业的变革与沿袭，只不过由单一的企业变更为无数个新体，但无奈换汤不换药，这些公司产品不变，生产工艺没有变，产业机构也无明显优势可言。
2、大量依附企业。这些企业都是无核心竞争力，属于跟风企业，也称之为“傍大款”企业，如搞加工配套的企业，这些加工群无独立的生产生命周期，依附于现有少量的大企业。
3、相当多的外来企业。受到招商政策的影响，这些行业中有部分原本都属于国外的末等企业，带着明显的目的性与功利性来到我国，做实体的少。钻税收、地产政策空子的多。也就是资本运作的企业较多，实在脚踏实地地办事的极个别，加之对本地市场水土不服，因此，也就很难形成气候。
4、个别创业企业。这些群体当时成立是与老国有企业共同存在的，企业积蓄至今，在行业中形成了核心竞争力，企业经过了二次创业历程，企业的发展势头较猛。但无奈这些企业属于凤毛麟角。我国的中小企业林立，论个数不比外国的少，但论强势，似乎总是差强人意。
从以上的类别中，我们可以看出，其实我国中小企业整体是不健康的，我们再来对这四种企业架构的发展进行预测：第一种企业的发展由于由国有企业化整为零，企业大多单兵游勇作业，企业的整体实力不强，运作资金有限，技术力量单一，产品科技含量不高，时代性特征较少，自然后继无力。第二种企业构属于单一市场，企业依赖性强，运行往往属于常规运作，若想拓展式发展，也很难。第三种往往有一些外地建有生产基地，本身属于外地，招商政策的优势一过，企业投入新产的可能性不大。第四种企业，有一定的市场竞争力，企业亟需极速扩张，因此需要大量的资金与政策扶持，但如果相应扶持不到位，企业由于规模扩张而带来的风险也是不可预测的。
针对以上情况，笔者认为，若要我国中小企业进行良性运转，必须有针对性的选择有可持续发展的优势中小企业，集中力量进行政策与资金扶持与倾斜，以此为契机带动整体中小企业的提升与发展。走企业专业化（一元化、专业化）与多元化的道路。
二、企业核心竞争力是实施多元化或专业化战略的出发点和决定因素
企业的经营战略, 无论是一元化还是多元化,都有不少成功的典范和失败的教训, 不能简单地归结谁优谁劣。企业是否要选择多元化, 应考虑以下问题: 一是一元化道路是否走得很成功, 是否形成了自己的核心竞争力; 二是核心竞争力是否能深刻触及和驾驭所选择的多元化; 三是所占的一元化的专业领域是否以饱和; 四是想成为一元化领域里的领头羊, 还是想成为多元化领域里的溜边羊。问题的关键不在企业是发展一元化还是多元化, 而关键是要看它的经营战略是否是以企业的核心竞争力为基础, 充分发挥其核心竞争力的优势, 是通过所实行的多元化战略强化自身的核心竞争力。
核心竞争力是企业独具的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势,使企业能在竞争中取得可持续生存与发展, 企业核心竞争力的储备状况决定了企业的经营范围。核心竞争力的生产力即企业能够有效处理多少同一性质行为活动的能力, 以及如果需求企业可以增加处理类似活动数量的能力决定了企业多元化经营的深度；而核心竞争力的弹性即企业能够有效处理多少不同性质的活动的能力则决定了其广度。
一般来讲, 相关多元化经营较集中地依附于核心竞争力并以其为基础, 对其影响不大, 而非相关多元化经营则可能对核心竞争力的培植产生破坏。人们普遍认为, 多元化经营能够分散风险和获得范围经济效益, 但这是有前提的。只有以核心竞争力为基础的相关多元化经营, 才能有效地发挥核心竞争力的溢出效应, 获得分散风险和范围经济的好处。而当实行非相关多元化经营时, 若在新进入行业不具有很强的竞争优势, 不能与主业优势互补和相得益彰, 它将成为企业经营管理的陷阱, 不仅难以分散风险、培育竞争力, 反而会造成资源分散, 运作跨度和费用加大, 决策失误增多, 结果增加了经营风险。
非相关多元化经营所引起的问题, 使我们认识到企业在采用多元化发展战略时, 需要有四个前提条件: 相对充足的资源实力; 重视核心产业与核心竞争力的培养; 尽量选择相关多元化经营战略; 不能无约束地进行无限多元化。因此, 对于那些实力有限, 于自身的核心能力还界定模糊、认识不清的企业而言, 在运用多元化战略时应谨慎而行, 切不可不顾自身实力, 一味求大求快, 盲目地进行多元化扩张。
三、 结论
综上所述, 企业在经营战略上是采取专业化还是多元化, 不能一概而论, 其实质是看它的多元化经营是否以核心竞争力为基础, 并且又通过多元化强化了核心竞争力。另外, 还应结合自身的能力变化和具体的市场竞争状况, 适当多元化或归核化。但在实施多元化、特别是非相关多元化时, 要持特别谨慎的态度, 警惕馅饼下面就是陷阱。企业多元化的首选战略应是以一业为主的同心相关多元化战略。
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