sterman等人针对仿真设备公司因实施平衡计分卡式的绩效制度与tqm的改善活动所引发的副作用,以系统动力学方法进行诊断。结果发现由于平衡计分卡制度中因果关系的动态复杂,导致当个别绩效指标改善后,整体状况却变得糟糕。虽然该研究主要并非以系统动力学作为平衡计分卡设计后的评估,不过可由此显示系统动力学确实可用于平衡计分卡设计的改进[9]。以linard为首的研究团队集合了学术界与顾问界的人力,针对澳洲公部门的绩效管理发展了一套结合系统动力学与平衡计分卡的整体式方法。由于系统动力学模式中的变量与平衡计分卡中的指标一致,因此可降低导入后使用与维护的成本。该方法的进行过程乃是系统动力学与平衡计分卡同时并进。先将系统思考与平衡计分卡的概念介绍给设计团队,而后以共同参与的方式,由外部顾问提供方法与工具,协助设计团队发掘关键绩效指针,并建构系统动力学模式。此外,为了让关键绩效指针的选择以及指针间的因果关系辨认过程更为理性严谨,他们以阶层式聚类分析法作为辅助工具,最后通过系统动力学模式加以验证[10]。 todd与palmer发展了一套方法,应用于纽西兰的某地区政府。该方法将设计过程分为三阶段,每一阶段都由顾问引领组织中负责设计的人员共同参与完成。第一阶段将组织现状与所处的相关环境与脉络以图像的方式表达出来;第二阶段则导入平衡计分卡与系统思考的概念,找出关键绩效指标以及关键成功回路;第三阶段建立系统动力学模式,以进一步设计并检验平衡计分卡设计的蓝图[11]。 以上研究都以实证的方式论证了平衡计分卡与系统动力学相结合的可行性和必要性,两者的结合弥补了平衡计分卡本身的不足,增加了平衡计分卡的动态性,并为相关行业实施平衡计分卡提供了更加富有意义的借鉴,但是均为深入分析两者的关系,具体给出两者相结合的理 论框架和具体步骤。 二、平衡计分卡的理论缺陷分析 平衡计分卡在实施的过程中出现了一些困难和问题。首先,由于平衡计分卡无法对战略目标和绩效指标间的关系进行动态的模拟和分析;其次,平衡计分卡的单向因果关系无法衡量现实中存在因果反馈和非线性关系的复杂企业经营活动;第三,平衡计分卡在将战略目标转化为行动目标时,没有考虑到组织的动态复杂因果关系,最终导致组织中部门利益冲突;第四,对于战略的动态演化无法描述,忽略时间延迟的问题同样会使战略的制定失去焦点。这些问题的出现根源于平衡计分卡在理论上的缺陷。 1.忽略时间延迟性。时间延迟的存在使得行动的结果只能以渐进的方式产生,如果未被察觉或充分了解,就容易造成企业改善结果的行动矫枉过正或者不及。事实上,决策者在实施策略时存在时间延迟的问题,当管理者改善平衡计分卡中领先指标时,需要同时考虑落后指标的时间延迟现象。然而平衡计分卡比较重视策略制定和绩效评价,对于因果关系中因与果之间的时间延迟问题,平衡计分卡没有合适的解决办法。 2.平衡计分卡的静态性。平衡计分卡的核心偏重于静态某一点的效果,缺乏实施动态变化情形的描述。平衡计分卡虽然引入了非财务的绩效驱动因素,强调以战略的眼光来评价组织的行为绩效,但是它只是对当今状况的静态性评价,并没有指出引入了这些非财务的绩效驱动因素后组织绩效将来的发展状况。因此,这种静态的评价只能给决策者一个现在状况的直观反映,不能够对未来的发展做出趋势性的预测。 3.单向因果关系。平衡计分卡不能有效地反映系统内部因果关系的完整性。平衡计分卡的单向因果关系无法衡量现实中存在因果反馈和非线性关系的复杂企业经营活动。平衡计分卡中单向因果关系反映的只是动态性复杂现象的其中一面,某个结果可能是由很多原因造成的,可能只包含了部分原因而将其真正原因或主要原因遗漏,容易造成对现象片面、短视的理解。 4.因果关系的非线性。平衡计分卡将战略目标展开至行动目标时,缺乏考虑组织的动态复杂因果关系,以简单的线性方式展开目标,最终会导致组织中各部门之间的利益冲突。非线性因果关系,指两个变量之间的函数关系不是直线关系,而是一条曲线关系。多数情况下系统内部因素之间多为非线性关系,对于处理此类问题平衡计分卡还缺乏合适的解决方法。 三、平衡计分卡和系统动力学之间的关系分析 平衡计分卡及策略地图表达的是线性因果关系,然而企业经营活动是一个动态复杂的过程,各策略目标之间具有非线性、因果反馈和时间延迟的特征,而这些特征正是平衡计分卡和策略地图所缺少的。平衡计分卡与系统动力学之间既有共性又有互补性,他们之间的结合才具有可能性和必要性。 (一)两者间的共性分析 在企业战略目标实现的过程中,平衡计分卡与系统动力学并不是完全独立的两个部分,两者的共性为动态平衡计分卡思想提供了必要的前提基础。 1.系统思考与系统分析。平衡计分卡强调四个维度,从财务与非财务指标方面全面衡量企业绩效,这正是系统思维的体现,而要求对企业战略与目标的层分结构正是系统分析的运用。系统动力学以系统为研究对象,重点关注系统的反馈动态性复杂分析,必然以系统思维统观全局,以系统分析为其建模的基本手段。二者的指导思想与分析手段的一致,是相互融合的基础。 2.策略地图与系统流图。策略地图是组织战略交流和战略实施的描述,它提供了一个描述战略的统一方法,可以更好地建立和管理战略目标和各项指标。策略地图是平衡计分卡构建与实施的中间环节,也是平衡计分卡维度与指标因果关系的集中体现。因此,如何建构策略地图十分关键。系统动力学模型图是系统动力学建模的基础,也是系统分析的基本成果。策略地图与系统流图都是因果关系的集中体现,因此可利用系统动力学的系统流图建模方法来实现策略地图的建构,并转换成系统动力学模型图,进一步进行仿真模拟。 (二)两者间的互补性分析 平衡计分卡的简单因果关系以及没有考虑到时间延迟等缺陷导致其实施效果不如预期,而系统动力学长于处理复杂系统。两者的结合可有效地弥补平衡计分卡所欠缺的动态复杂性不足,增强平衡计分卡实施的动态性。 1.简单因果与复杂因果反馈。平衡计分卡指标的因果关系链把各种因素结合起来描述了企业组织战略,描绘出取得战略成功的特定路径,并描述如何从指标的结合中衍生出价值创造。平衡计分卡将策略目标展开至执行目标时,缺乏考虑组织的动态复杂因果关系,以简单的线性方式展开目标,最终导致部门利益冲突。平衡计分卡四个策略层面之间的互动关系并不是单向的因果关系,而是双向的交互影响关系。系统动力学的因果反馈是指变量间的因果关系并非单向的而是双向的,变量本身既是因又是果。系统动力学擅长处理复杂因果反馈关系的问题,它将因果反馈关系分成正反馈和负反馈,进而能够定量地解释系统的行为。 2.静态性与动态性。平衡计分卡四个层面的目标和指标之间的因果关系称为静态机制。平衡计分卡所强调的核心偏重于静态某一点的效果而较缺乏对企业实施策略与绩效评价的基于时间的动态变化情况的关注。系统动力学模型采用双向、动态且具有正负相关的因果反馈环,取代了平衡计分卡单向静态的因果关系。系统动力学的系统思考的哲学理念与方法为平衡计分卡提供了解决动态复杂性的思路。平衡计分卡中战略目标、指标与行动之间的因果关系所产生的动态性复杂常造成决策者关注短期而忽略长期,进而造成管理者制定不合理的策略和资源分配方案。通过利用系统动力学来理清企业所处的复杂系统,可以帮助企业找到驱动企业长期绩效增长的关键因素和领先指标,有助于决策者在制定决策时能够系统地考虑各因素做出科学合理的资源分配,促进企业的长期可持续发展。
四、平衡计分卡和系统动力学相结合的步骤 基于平衡计分卡和系统动力学两者之间的共性和互补性分析,在整理分析两者相结合的研究基础之上,给出两者相结合的步骤,为平衡计分卡的更加有效地实施提供借鉴。利用系统动力学方法来解决平衡计分卡因果关系中的反馈性、时间延迟和非线性关系等问题,帮助企业以策略地图及平衡计分卡搭配系统动力学方法建立一个简单易操作的动态战略绩效管理程序和方法,其具体实施步骤可以分为五个步骤具体如下: 1.确定组织的战略目标。系统详细地了解高新技术企业内外部环境,通过swot分析等战略分析方法分析讨论,确定组织存在的使命、价值观、愿景以及战略目标。(1)使命说明。企业存在的目的是什么?(2)澄清价值观。我们所重视的是什么?(3)定立愿景。我的想被怎么样看待?(4)确定战略目标。 2.制定各层面的目标并描绘策略地图。 依据策略方向规划并描述策略目标,依其财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个层面的目标项目,以及它们之间的因果关系,描述创造价值的策略架构。财务绩效是一个落后指标,是组织成败的终极定义。针对目标顾客能获得成功,将是改善财务绩效的首要因素。内部流程的绩效,主要在为顾客创造其价值主张。学习与成长的目标中,无形资产是持续性价值创造的终极来源。 3.建立因果关系图。通过问卷调查理清各个层面衡量指标之间的因果关系,绘出指标之间的因果关系图。通过问卷调查收集专家以及企业管理人员对于各指标之间关系的描述,运用图示的方式找出主要指标和次要指标,在实际的应用中可以理清组织各层面指标间的相互关系。 4.建立系统动力学模型图并检验修正。依据因果关系图各个指标之间的因果关系,使用建模工具进一步定义出各个变量之间定量化的数量关系,建立系统动力学模型图。对系统动力学流图进行有效性检验,针对建立的模型向有关人员咨询,以检查其是否符合实际情况,不断地修正模型设计,以符合真实情况。 5.策略仿真与选择。首先,仿真分析包括对企业内外部环境的变化以及拟采用的策略进行动态仿真。一方面,可以将环境的变化对观测指标的影响趋势清晰地在时间轴上描述出来;另一方面,也可以针对环境的变化给出相应的策略,并仿真分析各个策略的实施效果进行比较,从而可以判断出策略执行结果的优劣可作为策略调整与政策规划的参考,为企业的绩效管理提供决策支持。其次,利用系统动力学的仿真模型,可以寻找系统中的领先指标。可以找出变量变化的先后顺序,进而得出那一些是领先指标,那一些是落后指标。系统动力学方法建模测试后,可进行策略目标行动规划的策略调整与政策设计,而在副作用因果关系分析时,可找出相关的绩效指标进行模拟与管理。 五、应用研究 h企业通过调查研究发现企业部门间各自为政,横向相互冲突等现象比较严重,企业的战略和绩效管理相脱节,绩效评价和绩效改进不能有机地结合。同时企业也需要更好的管理工具来分析资料以提供更快、更准确的信息来加强部门间的沟通与协调。如何快速理顺内部管理,把员工的绩效都聚焦于公司的战略上、实现绩效评价和改进相结合成为企业关注的焦点。 针对这一需求,h企业根据自身的行业和产品特点决定引入平衡计分卡战略绩效管理系统,准备在企业建立基于系统动力学的平衡计分卡模型。企业站在战略的高度制定了企业层战略地图与平衡计分卡,利用战略地图进行了上下沟通,并完善了公司的业务流程,把公司计分卡层层分解到各部门;为帮助职能部门转变职能,制定了职能部门的战略地图;实施了与平衡计分卡相连接的全面预算管理与年度计划;不仅解决了衡量战略的指标问题,而且确定了实现战略的投资计划与行动方案,并帮助企业进行了方案的实施。 依据企业的战略地图建立企业平衡计分卡各个层面主要指标间的因果关系图。依据企业的因果关系图各个指标之间的因果关系,用vensim软件进一步定义出各个变量之间定量化的数量关系,建立系统动力学模型图。通过在计算机上进行仿真分析,对企业的各种管理策略以及内外部的环境变化在时间轴上描述出来,为企业的策略选择提供了数量化的决策依据,有利于企业更加科学地利用平衡计分卡工具来进行企业的绩效管理。 参考文献: [1] lewy, claude, lex du mee. the ten commandments of balanced scorecard implementation[j].management control and accounting, 1998:108-123. [2] ahn, h. applying the balanced scorecard concept: an experiential report. long range planning,2001(34):441- 461. [3] norrtklit, h. the balance on the balanced scorecard-a critical analysis of some of its assumptions[j].management accounting research,2000(11):65-88. [4] wolstenholme .balanced strategies for balanced scorecards: the role of system dynamics in supporting balanced score cards and value based management[c].the 16th international system dynamics conference, quebec, canada, 1998:25-63. [5] f. schoeneborn. linking balanced scorecard to system dynamics[c].the 21st international system dynamics conference, new york, usa, 2003:165-182. [6] atkinson,j.h.waterhouse and r.b..wellsapproach to strategic performance measurement[j].sloan management review .1997,38(3):25-27. [7] malmi, t. balanced scorecard in finish companies: a research note[j].management accounting research, 2001,12 (2):207-220. [8] h. akkermans, kim van oorschot. developing a balanced scorecard with system dynamics[c].the 20th international system dynamics conference,palermo, italy,2002. [9] sterman, j. d., n. p. repenning, and f. kofman, 1997, unanticipated sideeffects of successful quality programs: exploring a paradox of organizational improvement, management science, 43(4), 503-521. [10]linard, k. et al. (2000). a dynamic balanced template for public sector agencies. cd-rom proceeding ok 20th international conference of the system dynamics society. [11]todd, d., e. palmer (2001). development and design of a ‘dynamic’ balanced scorecard in local government. proceedings of european operations management association 8th international annual conference, bath, united kingdom, june3-5.
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