关键词：钻井队 培训 抵触心理
笔者通过在钻井队的大量走访、调查，发现许多钻井队看似重视培训，实则存在被动应付上级检查，敷衍了事的现状。而员工对培训的抵触心理，具体表现就是学习不主动、不用心、情绪低落、得过且过、不求甚解等。
一、员工为何对培训存在抵触心理
1.制度设计缺乏激励措施是无法调动员工学习积极性的深层次原因。以c钻井公司人员构成来说，作为一家从事钻井技术服务的公司，钻井队既是公司“金字塔”结构的“基座”，又是为企业直接创造价值的核心层。目前钻井队人员构成多元化，按照用工性质分为合同化员工、合同制员工和社会化员工。合同化员工、合同制员工主要来源于高校毕业生、复转军人以及早期招聘（2001年及此前更早）的员工，招工进入企业的员工几乎全部是退休或在职员工的子女，对企业有普遍的归属感或依赖度。而社会化员工主要来自于劳务派遣工公司的劳务输出，这类员工在钻井队操作岗位平均占60%左右，但他们对企业缺乏必要的忠诚度。加之近两年相继出台的一些制度，限制了他们晋升的空间，导致这部分人存在混日子、得过且过的思想。培训是企业给予员工最大的福利，但现有制度设计，明显体现不出激励社会化员工学技术、学本领，从而在更高岗位、更重要岗位体现自己的价值和才能。所以从心底来讲，他们觉得再怎么努力都是一个结果：只能凭自己的力气挣点属于薪酬待遇范围内的钱，不会有岗位上的晋升激励，也不会有薪酬方面的激励，为什么要拼命去学呢？这是他们从内心深处抵触培训的原因之一。Www.133229.CoM
2.钻井队人员配置不足，休息时间得不到充分保障，是导致员工对培训存在抵触心理的直接原因。目前c钻井公司主要承揽油田油井、天然气井开发业务。以油井施工的钻井队为例，主要配置的是30ldb、40ldb等型号的钻机。按公司规定，这类钻机的定员是43人。钻井队配置的管理和专业技术人员一般是6人，少数队因为有泥浆技术员、电气技术员或实习技术员，但一般不会超过8人，纯属于操作岗的人员一般只有35-37人，如果除去生产正常期间轮休的4人（一般情况下每班1人），加上因病、因事请假的人，实际在岗的操作人员只有30人左右。目前钻井队实行的是三班倒制度。油井队生产节奏很快，正常情况下，以甘肃陇东区块为例，一口2000米以内的井一般在5天左右完钻，加上完井时间，一般不会超过8天。在这么短的施工期间内组织培训，只能在工余时间进行，现场培训因为生产节奏快而徒有形式，很难落实。在生产紧张、休息时间不充裕的情况下，组织员工培训，他们从内心是有抵触的，虽慑于企业的培训制度不会公然对抗，但培训效果将大打折扣。
3.培训方式老套、单调，缺乏创新和吸引力，是导致员工对培训存在抵触心理的外在原因。按照c钻井公司的培训制度，日常培训由钻井队专职党支部书记（副书记）负责，下设员工培训领导小组，可以设立兼职教师数名。从整个公司层面来说，实行的是三级培训网络结构，即总公司—工程项目部—钻井队。本文重点从钻井队自行组织的队级培训进行分析。目前钻井队一般都是在钻井队餐厅、阅览室等地方集体培训。主要是休息的两个班组，或者一个班组参加培训。在钻井队营地（住宿处）主要是进行专业知识的理论培训，当然也有安全设施培训，比如正压式空气呼吸器、复合气体检查仪等的培训。理论培训要么是照本宣科，要么是观看多媒体课件，如此而已。短时期内可能还行，若长期这么培训，一成不变，势必造成员工厌烦，培训当然失去对员工的吸引力。这样的培训，对组织者是一种不得不应付的负担，对学习者是一种可有可无的“鸡肋”，培训效果根本无从谈起。
二、如何消除员工对培训的抵触情绪
1.设置合理的激励制度，真正体现培训是员工最大的福利。从薪酬待遇、职位晋升和个人荣誉等多方面设置激励制度，充分调动员工的培训积极性和主动性。目前c钻井公司的工资和奖金还没有完全与个人的职称、职业资格等级挂钩，没有充分地体现高技能人才应该享受较高工资和奖金的待遇。因钻井队用工性质多元化，c钻井公司的硬性规定是不会从操作岗位选拔钻井队的管理和专业技术人员，所以一部分技术水平高、责任心强的优秀员工被挤压在操作岗位，其能力得不到进一步施展，最终导致这些人消极对待培训、散漫应付工作，甚至一些有胆识的人“跳槽”到民营钻井队，成为民营队的“香饽饽”。只有从薪酬待遇、职位晋升和个人荣誉等多方面让员工得到好处，作为企业给予员工最大的福利才是名副其实的，实实在在的。
2.足额配置钻井队人员，尤其是操作岗位人员，保证培训与生产、休息“三不误”，在人员和时间上满足培训的需要。如上所述，以30ldb、40ldb等型号钻机为例，单队定员为43人，管理和操作岗位按照队长、支部书记各1名，副队长、钻井技术员各2名来配置，共需管理和专业技术岗位人员6名。钻井队大班岗位按照机械工长（大班司钻）2名，司机长、大班司机兼电工、大班泥浆工、泥浆工各1名进行配置，共需大班人员6名，工程班组则只有31人。工程班组岗序为司钻、副司钻、井架工、内钳工、外钳工、场地工共6个岗位，柴油机机房有柴油机司机、柴油机司助两个岗位，一个工程班组合计8人。按照4个班组运行，应该至少需要32个人，所以现有钻井队定员不足以满足工作需要。油井快节奏，应适当增加定员。如果按4个班组满员运行，让一个班组保证轮休，则不仅有利于员工的身心健康，更有利于员工以饱满的热情和充裕的时间投身培训，培训效果将大为改观。
3.创新培训方式，始终把如何调动受训者的积极性和主动性作为培训的突破口，培训才有效果。笔者认为，可以采取以下几种教学方法，改变以往呆板、老套的培训方式。主要有案例教学法、情景教学法、角色互换法、菜单式教学法。案例教学主要结合钻井队具体工况，比如修理或保养设备时，大班司机可以带领机房的柴油机司机、司助，甚至其他岗位也可以学习，通过判断设备故障、讲设备工作原理、保养要求、拆卸及修理注意事项等以及参与维修保养，在工作中得到锻炼和提高。情景教学法可采用分析违章、安全隐患或事故教训，通过风险识别和制定对应的风险消减措施，吸取典型事故的经验教训，让员工在学习中提高认识，加深印象。角色互换教学是指让学员当教员，通过备课、讲课以及课后讲评，体验教学互动，体会“给学员一杯水，教员必须有一桶水”的道理，通过这种方式促进学员主动学习。菜单式教学是指钻井队培训领导小组反复深入班组，与班组人员交流，摸清员工的技能薄弱环节，或者直接通过调查询问，确定员工技能的“短板”，再有针对性地培训，其特征如消费者在饭馆点菜，突出培训针对性。当然，光有培训方式的创新还不够，建立科学的培训效果评价体系，做好跟踪考核、评价和督导，才能全面提高培训效果。这是另一个较复杂的问题，在此不展开论述。
岗位培训是提高员工业务技能和综合素质的最主要、最有效的方式，科学合理的激励制度才能体现出培训是员工最大的福利。因此激励制度、充足的人员配置和充裕的培训时间、科学新颖的培训方式“三位一体”的联动，才能消除钻井队员工对培训的抵触心理，充分调动员工对培训的自觉性，为企业人才队伍的素质提升和储备提供基础性保证。
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