[摘要]为提升市场竞争力,企业人力资源开发更加重要,其中核心内容就是对员工实行有效激励。本文论述了以有效激励为核心,构建员工激励模式,以及实施员工有效激励模式应注重的几个方面。
[关键词]市场竞争力 人力资源开发 员工有效激励模式
目前,在经济全球化不断深化,市场竞争日趋激烈的形势下,企业为了持续发展,越来越注重人力资源开发以提升企业市场竞争力,其中核心内容就是对员工实行有效激励。本文结合自己的工作实践,就如何建立有效激励模式作以探讨。
一、以有效激励为核心,构建员工激励模式
企业人力资源管理的核心是建立和完善员工的有效激励模式。这一激励模式应是现代激励理论的整合,应具有很强的系统性、适用性、激励性,以实现有效激励。近年来,我们依据现代激励理论,系统地构建员工激励模式,并把这一有效激励模式贯穿鞍钢分配制度改革的全过程。
鞍钢员工激励模式的内涵及主要内容:
坚持以有效激励为核心,可分为两个有效激励阶段,实现一个良性循环。一是对员工实行岗位报酬激励,即岗薪工资的激励,同时,实行竞争高薪岗位的自我实现激励。二是对企业经营者实行年薪激励,年薪包括基薪+效益年薪。同时,实行继续在本岗位工作和职务晋升等自我实现的激励。从而完成一个激励的良性循环。主要内容包括:
1.深化劳动用工制度改革,创造公开、公正、公平竞争环境,扩大员工竞争高薪岗位和自我实现的机会,激励优秀人才脱颖而出。激励理论提出,机会越大对员工的激励作用越强,同时竞争对手越多,越容易对激励对象产生压力,增强其努力程度,实现个人和组织目标。wWW.133229.coM因此,完善选人用人机制,扩大员工成长机会,是企业激励员工和经营者的重要手段。以鞍钢为例,近年来不断完善竞争上岗机制,很多优秀年轻干部脱颖而出,走上领导岗位,实现了青年干部的有效激励。
2.建立客观的绩效评价系统,通过提高员工个人绩效,实现组织目标和个人目标。绩效评价标准应具体、目标要有一定难度,通过绩效反馈,强化个人绩效。建立以企业战略为导向,突出关键绩效考核是目前较为行之有效的激励模式,以鞍钢为例,从2008年起实行战略绩效考核模式,应用平衡计分卡原理,使企业战略落地,员工人人有指标,人人有压力,人人有动力。
3.实行公平性激励政策。公平理论认为,对大多数员工而言,激励不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。员工经常把自己的投入、产出与其他人的投入、产出进行比较。他们首先思考自己从工作中得到的(产出)以及投入到工作中的(投入),然后把自己的投入——产出比与其他人员的投入——产出比相比较。如果感觉到公平就会产生积极的激励作用,否则就会产生一种采取行动以纠正这种不公平的动机。因此,对员工的激励,一是要理顺内部分配关系,合理确定岗位间差别,实现内部公平。内部横向对比,同层面岗位,由于所处岗位要求不同,责任、贡献大小不一样,所执行岗薪工资标准不同,适当提高同层面关键岗位的岗薪标准;内部纵向对比,不同层面的岗位,岗薪工资标准更加趋于合理。二是逐步实现外部公平,要考虑劳动力供求状况对员工报酬水平的影响,与外部市场比,各类岗位,特别是关键管理岗位与市场价位更加贴近。在确定各岗位薪酬标准时,先对生产服务岗位、管理和技术岗位分别进行岗位评价。对管理和技术岗位注重管理幅度、管理责任、技术含量、创新能力、工作要求、重要程度,对操作岗位注重技术繁简、责任大小、劳动强度和作业环境。处理好生产操作岗位同普通管理、技术岗位人员的分配关系,适当拉大关键岗位与一般岗位人员的分配差距,适当提高关键岗位拔尖人才、高素质短缺人才岗位薪酬标准,通过岗位评价、岗位归级,建立企业内部薪酬分配体系。
4.员工的主导需要是影响员工激励效果的重要因素,因此,对员工还要实施差别化的激励政策。按照需求层次理论,每个员工由于自身状况不同,需求不同。企业在设计激励模式时要特别注意这一因素。目前企业出现中层管理人员、关键技术人才、重点大学毕业生流失现象,往往是在自我实现激励方面出现了问题,导致激励无效,人才流失。
5.设立员工个人目标。主要有两个:一是继续在本岗位工作或职务晋升。建立竞争上岗机制,注重业绩考核,将进一步强化岗位本身或职务晋升的激励功能;二是获得较高岗薪或年薪。经营者年薪由基薪和效益年薪两部分构成。基薪与本单位员工人均收入挂钩,更好地体现了团队精神,保持利益动机的一致性。效益年薪体现了经营者的风险责任,并从制度上形成自身的约束机制,实现制度创新。目前,很多企业由于自身发展不快,或者在招聘人才时贪高求多,即贪求学历高、重点学校多,不顾企业实际盲目招聘高素质人才,从事低技能岗位工作,无法做到人岗适配,不仅造成人才浪费,也无法实现高素质员工的职业发展和自我实现,影响了对员工的激励效果,导致人才流失严重。
经营者年薪制体现了经营者岗位与员工既有相同性,又有特殊性的特点,如工作的主动性、经营效果的长期性、风险责任等,把经营者年薪与员工收入相联系,使经营者的利益同员工利益紧密结合,在制度上保证了经营者和广大员工为了共同的利益去努力工作,共同去实现企业目标。同时,又合理体现了本单位在集团公司所处的地位和所承担的责任及贡献大小,并与市场价位基本保持一致,形成自身的约束机制。
二、实施员工有效激励模式应注重的几个方面
在企业人力资源管理实践中,实施员工有效激励应注意以下六个方面:
1.注重系统设计。员工激励是一个过程,而且是循环往复的,所以要注重系统设计,动态调整,与企业文化、核心价值观相一致。给员工提供公平的竞争上岗机会,不拘一格使用人才,形成人人奋进,皆可成才的氛围,不要因为年龄、原来所从事职业,限制那些身怀绝技、有超常技能人才继续发展的机会。这样,企业员工就会充满活力,企业就会有无限生机,在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
2.注重竞争上岗制度化。坚持用制度选人,避免坚持制度只是走程序,流于形式,使员工失去参与热情。
3.注重薪酬分配制度的针对性。薪酬分配制度设计要体现岗位特点,对岗位分类管理。一般应分为一般管理、技术岗位、生产服务岗位及核心管理技术岗位,核心管理技术岗位又可分为经营者岗位、销售岗位、研发岗位、工程技术岗位,针对不同岗位特点设计激励办法,提高针对性、有效性,保持各群体宏观平衡,实现公平激励,职业均衡发展。
4.注重员工关键绩效考核。员工绩效考核的目的是准确地评估个人业绩,并将其作为薪酬发放的依据。如果绩效评价中强调了错误的标准,或对实际的工作绩效评价不准确,员工可能获得更高或更低的报酬。这会导致一系列的消极结果,如降低努力程度或寻找其它工作机会。另外,根据目标设置理论,在考核指标的设计上,要注意指标的具体性和难易程度,并形成绩效反馈机制。因此,在制定经营者年薪的考核办法时,做到考核指标能综合反映经营者的经营业绩,考核办法简明、客观、具体、方便易行。在选择考核指标时,以考核效益指标为主,以其它指标为辅。
5.注重薪酬分配制度改革与干部制度及用工制度改革同步进行。对企业经营者,把推行年薪制同推行经营者聘任制紧密结合起来,先确定经营者的岗位责任、经营目标和年薪水平,后采取竞争上岗方式择优聘用经营者,并签订资产经营责任书。实行半年一考核,一年一评定,当年完不成任务当年解聘。对员工,把推行岗薪工资制同进一步推行竞争上岗紧密结合起来,先定岗、定责、定薪,后进行全员上岗。通过完善竞争上岗机制,扩大员工竞争高薪岗位、经营管理者岗位的机会,增强岗薪、年薪的激励作用,使员工感到改革是给强者提供机会,人人平等,对改革产生公平感、认同感,理解改革,支持改革。
6.注重环境变化及影响。企业生存在市场经济中,在内部激励体现公平性的同时,一定要注重外部环境变化及影响,坚持劳动用工和薪酬分配市场化,实现人员能进能出,岗位能上能下,收入能多能少,树立按岗位、能力、业绩分配的理念。国有企业还要特别注重解决企业内部分配“收入该高不高,该低不低”的问题,保持关键人才薪酬水平具有外部竞争性,普通员工薪酬水平内部具有公平性,才能做到企业与经济环境相适应,构建和谐企业,实现内部有效激励。
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