在现代社会，无论是国与国之间的竞争，还是组织与组织之间的竞争，归根到底都是人与人之间的竞争。换言之，一个国家或一个组织的人力资源状况及其开发利用情况直接决定了一个国家或组织的有效性以及能够取得的成就。中国在改革开放以来取得的伟大成就，在很大程度上就在于我们释放了人的潜力，将压抑了几十年的生产力极大地释放了出来。然而，我们也必须清醒地意识到，由于长期的计划经济思维的影响，社会上还有相当多的人，也包括一部分领导干部，对于人力资源及其在组织和社会中的作用认识不清，对于人力资源管理与开发的基本原理了解不透，这种情况直接影响了我国人力资源效力的发挥，同时也不利于各类人才的工作和生活质量提高以及总体福利的增进。概括来说，各级领导者应当在以下几个方面树立正确的人力资源管理观。
计划经济和市场经济的一个很大区别就在于，计划经济否决了个人在就业等很多方面的自我选择权，人力资源的配置完全是由国家控制的，再加上工资福利也是国家统一规定的，所以人力资源的成本和收益都没有得到很好的体现。也正因为如此，在一些领导人的思维中并没有关于人力资源的成本和收益的概念，甚至认为人的经济价值不如机器设备或者物力投资重要。美国经济学家舒尔茨和贝克尔等人的研究得出了人力资本投资收益率超过物力资本投资收益率的结论，同时还证明了人力资本对经济增长的贡献是超过物力资本的。事实上，在现代市场经济条件下，经济学家不仅能够计算出人力资本投资产生的确切收益，而且能够计算出人的生命所具有的经济价值。此外，从管理的角度来说，由于不同的人在教育、培训、健康等人力资本方面存在差异，因此，不同的人对组织的贡献程度或具有的经济价值也是有区别的，一些市场稀缺人才对于一个组织赢得竞争优势以及取得财务收益具有极大的影响。20世纪以来在各类报刊杂志频繁出现的“人才战争”概念就很好地体现了企业在争夺人才方面的激烈程度。总之，领导者必须能够理解，一方面，在市场经济条件下，人的经济价值是极大的;另一方面，不同的人所具有的经济价值也是不同的。只有能够理解人的经济价值，领导者才会真正重视人，特别是重视人才。
正确的人性观
一方面，人力资源对于国家的经济增长以及企业竞争力的增强都具有重大作用;另一方面，人毕竟不同于一般的物力资源，人在参与价值创造过程中是存在主观能动性的，同样的人力资源投入到生产或工作过程之中，在受到的激励和约束不同的情况下，所产生的工作成果或生产率也会差别较大。因此，想要充分利用人力资源的价值，首先就必须理解人性。中国自古以来都存在人性善恶的争论，然而，简单地将人性解释为善或解释为恶实际上都不妥当，简单地根据这种人性的二分法设计的管理制度和管理方法往往都很难奏效。事实上，我们通常是通过人的行为来判断人性善恶，但从人的本性到行为之间还有一个重要的影响因素，这就是制度。因此，我们可以说人的行为是好是坏，却很难说人性是善还是恶。人的终极追求都是实现个人快乐和满足的最大化，良好的制度会使人只有按照社会或组织的要求去做事才能获得自己需要的那些东西(比如报酬、晋升等等)，从而获得快乐和满足，而在恶劣的制度下情况则恰恰相反，人们只有按照对社会或组织不利的方式去做事才能得到能够给自己带来快乐和满足的那些东西。换言之，制度决定了人采取何种途径追求个人的快乐和满足对自己是最有利的，好的制度会激励人们更多地去“行善”，而坏的制度却会引导人们去“作恶”。因此，领导者必须认识到，人性的善恶并非问题的关键所在，真正重要的是制度。好的制度能够不断激发出人性的光辉，会让好人变得更好，坏人甚至都不得不做好事;而坏的制度却会诱使好人变坏，坏人则变得更坏。所以，领导者必须有能力设计出鼓励人们“行善”而不是去“作恶”的制度。
全面的激励思维
领导者要想激发人的工作积极性，一个很重要的方面是要在充分理解人性的基础上，理解激励的基本原理，从而能够针对不同的人有选择地采用最为有效的激励工具和激励方法。这里有两点很关键：一是领导者必须理解激励的基础是人的需要，而激励的过程也是满足一个人的需要从而换取人对组织或社会的回报的过程。由于人的需要是多层次或多方面的，既有生存等方面的低层次需要，也有尊重和发展等方面的高层次需要。因此，激励的方法也是多种多样的，除了常规的薪酬、福利之外，工作和生活的平衡、发展和进步的机会、能力和绩效得到领导与同事的认可和尊重以及充分发挥个人潜能的机会等等，都能够成为激励人的手段。因而，优秀的领导者必须掌握多种激励工具和方法，而不能仅仅拘泥于一两种激励手段。二是领导者必须清醒地意识到，不同的人会有不同的需要，在一个人有多重需要的情况下，会有一两种主导需要，同时还会有一些附加需要。同时，即使是同一个人，在人生或事业发展的不同阶段也很可能会产生不同的需要，主要需要和次要需要也会处于变化之中。而两代人之间的需要也经常会出现比较明显的变化。比如，当独生子女占主流的“80后”甚至“90后”走上工作岗位之后，对这些人的激励显然不能完全采取对他们的上一代甚至父母一代进行激励的方式。这就要求领导者必须能够充分理解自己的激励对象，了解人的需要，然后再通过有针对性地选择适用的激励手段或激励工具来实现对人的激励。
发展人的思维
随着时代的发展，领导的内涵也在变化，早期的领导主要被定义为通过组织赋予的正式职权获得的下属服从，后来，领导则被定义为通过正式的职权以及正式职权之外的影响力来激励员工为组织目标而努力工作，而最新领导概念则被认为是通过帮助别人取得成功来获得组织的成功。换言之，领导者在激励员工的过程中不能仅仅考虑组织的目标或个人的目标，相反，领导者要想取得成功，就必须考虑员工个人的成长和发展目标，只有能够帮助员工取得成功的领导才是真正有效的领导。当前，我们的有些领导者更多地关注组织或个人的目标，更多地关注事情本身，对于帮助自己做事的人关心不够，没有注意满足下属的个人发展需要以及取得成功的需要。在这种情况下，下属会认为领导将自己视为实现他们个人或者组织目标的工具，而没有真正将自己作为人来开发和使用。事实上，优秀的领导者往往是合格的教练或者导师，他们总是能够不断地为下属塑造他们能够实现的高绩效期望，激励员工为实现更高的目标和取得更大的成功而持续不断地努力，同时还能通过提供各种方式的指导帮助员工达成更高水平的绩效，从而让员工变得更加自信和胜任。而那些较为糟糕的领导者则不仅不能帮助员工实现更高的绩效和取得更大的成功，反而会不断地打击他们的自信心，从而制造出很多的失败者。此外，很多研究表明，很多优秀人才之所以流失，很大程度上是因为他们对自己的职业发展非常重视，但是领导者却对此毫不关心。
自我开发意识
领导者的人力资源管理思维不仅适用于员工，同时也适用于自己，即领导者要学会做好自己的人力资源开发工作。一般情况下，大家谈到领导，通常都是指领导他人，然而，领导别人的前提却是领导好自己，而领导自己的前提则是充分了解自己，对自己的个性特点、领导风格等有清楚的认识，同时能够正确地对待自己的优缺点。比如，很多不自信的领导者很难容忍下属提出不同意见，即使下属是在进行正常的意见交流，也会被这些领导者认为是在挑战自己的权威;再比如，一些领导认为员工工作不得力，工作拖拉，而实际情况却是他们自己的工作计划性太差，或者他们自己的想法本身就自相矛盾，结果导致员工无所适从。因此，在实践中，领导者应当经常进行自我反省，遇到问题首先学会“照镜子”，客观分析自己在哪些方面有问题或者做得不好，而不是简单地把问题归咎于下属或同事。麦肯锡的研究表明，那些积极主动地寻求组织中的其他人对自己的负面反馈的领导者会进步更快，职业生涯发展也更为顺利。最后，情境领导理论告诉我们，优秀的领导者不能仅仅有一种领导风格，而是应当根据下属的成熟度不同，分别采取几种不同的领导风格。这就要求领导者应当在自己的常规领导风格之外，通过不断的学习和反省，形成更多的领导风格，从而更好地适应下属的不同情况，达成最优的领导绩效。
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