近年来，浙江慈溪农商银行实施数字化营业网点优化升级工程，依托内部各类数据分析平台对全行131个营业网点进行精准功能定位，大力推广应用智能柜员机，通过智能化自助服务缓解柜面交易压力、释放服务营销能力，实现营业网点由交易核算型向服务营销型转变，成功创建浙江农信网点转型“慈溪模式”。
推广“机器换人”打造智慧型网点
加快“机器换人”实施进度。一是全面推进智能柜员机布放。智能柜员机是浙江省联社为创新浙江农信网点业务运营模式，优化客户金融服务体验、升级机具服务渠道而研发的，具有自助开卡、挂失销户、存折补登、重置密码、账户启用、转账汇款、存单开立、存单支取、存单挂失补开、定活互转等功能。截至2020年年末，慈溪农商银行累计布放智能柜员机63台，覆盖率达48.44%。二是上线智能柜员机现金附柜。在智能柜员机原有功能基础上，添置现金附柜，新增现金业务，实现了活期账户、定期一本通、存单等现金交易，支持多券别混存、零钞提取等功能，同时，通过人脸识别验证客户身份、渠道额度管控、后台反洗钱监测等保证交易安全性。加强智能设备应用管理。一是开展智能柜员机业务竞赛。从2020年第二季度起，按季度持续开展智能柜员机活动竞赛，提升了智能柜员机应用效率，根据竞赛活动中发现的各支行间客群、业务量差异等问题，及时调整考核方向。二是探索设立智能柜员机分离率指标。设计指标公式为：智柜分离率=该网点智能柜员机办理的当月业务量/（该网点智能柜员机办理的当月业务量+该网点智能柜员机能办理的业务但仍在柜面办理的当月业务量）×100%。剔除涉及现金的业务，如客户拿现金开立存单、存单销户时支取现金、开立社保卡等业务，以及该网点可通过智能柜员机但仍在柜面办理的业务量，量化各网点智能柜员机应用效率。创建智能银行服务示范区。一是根据客户实际需求配置智能设备。示范区网点布放两台智能柜员机、一台现金附柜、一台自助终端、一台回单机、一台自助发卡机、一台网银体验机（要求使用外网电脑）、一块O2O体验屏、若干显示屏、一台个人信用报告自助查询机、一台发票代开终端、一台发票申领终端。机具摆放位置匹配客户等候办理的站位，根据机具的使用频率错开摆放，相关设备之间用隔板隔开，保护客户的隐私。二是加强服务区运营管理。服务区管理人员配备移动平板、嵌入本行大数据分析平台，可实时查询客户相关信息，同时配备手环，当柜面有需求时，通过手环震动呼叫管理人员。通过厅堂人员的一次引导分流、柜面人员的二次引导分流，客户经理的再引导形式，形成柜面+厅堂+客户经理的“铁三角”引导关系网，切实提高自助设备使用率。
创建“一内一外”模式打造营销型网点
优化整合柜面业务，提升办理效率。一是推行单柜办理。通过辅导培训、业务技能测试，提升临柜人员业务知识水平，打破联行柜、现金柜、银政专柜之间的壁垒，即一个柜台窗口可办理多类业务。同时结合网点的业务结构，逐步减少柜组数，实现单个柜组服务效能最大化，从而满足不同客户办理各种业务的需求。二是实行对公开户预约制，使银行服务由被动变主动。根据每周开户预约情况及网点实际人流峰谷时间段，指定一天作为对公开户、企业网银开户办理日，由一名柜员加班开柜办理，避免网点单柜情况下因对公开户等复杂业务而出现排长队的情况。三是实行“做五休二”弹性工作制。对周边有替代网点、节假日业务量较少、以年轻客群为主的网点，实行周日至周四或周一至周五营业，把节约的柜面人力资源投入到营销队伍中，为网点创造出更大效益。四是柜面业务“应分尽分”。以大额现金管理制度试点为契机，将现金交易进一步引导转换为转账交易，将ETC业务分流至智能柜员机或丰收互联App签约，通过移动PAD大幅减少柜面业务。提升柜员综合素质，加强服务营销。一是加强柜员“内”“外”复合型能力的培养。既要具备综合柜员能力，也要兼具厅堂服务营销能力，在柜面空闲时，做好厅堂的客户分流、业务指引、综合营销等工作；在柜面繁忙时，灵活开启柜面窗口，协助办理临柜业务，主动适应“一人多能、一岗多责”的发展新要求。二是实行“一内一外”轮流机制。保证每位柜员都有机会到厅堂进行服务营销，既能公平保障柜员的绩效薪酬，又能增进员工之间的理解，增强团队合作意识，实现人力资源整合。三是打造厅堂综合服务团队。通过“一内一外”模式，将柜员分流至厅堂，明确厅堂服务人员的岗位职责，形成大堂经理为主管，厅堂服务人员、大堂副理为组员的多边型厅堂服务团队，实行灵活站位、统筹管理、多边协同制度，为走进网点的每位客户提供辅导办理、业务咨询和销售顾问服务，通过“零距离”的沟通和交流，针对性地为客户提供个性化、差异化服务。
优化物理渠道建设打造新轻型网点
网点规划找准定位。一是建立“波士顿矩阵”网点评价体系。借助大数据管理会计工具，借鉴波士顿矩阵原理，建立以“业务存量水平”和“业务发展能力”为主的营业网点业绩评价体系。慈溪农商银行提取108家分理处及网点2019年度相关数据导入“波士顿矩阵”工具模型，将营业网点划分为四类：一类为明星网点，业务存量指标与发展指标≥均值，共22家；二类为现金牛网点，业务存量指标≥均值、业务发展指标＜均值，共39家；三类为问号网点，业务存量指标＜均值、业务发展指标≥均值，共37家；四类为瘦狗网点，业务存量指标与发展指标均＜均值，共10家。通过分类评估“画像”，确定营业网点转型策略。二是加强新设物理渠道规划。对周边区域客户群分布、城镇规划、专业市场群、未来发展潜力、周边可替代网点、业务发展需要、盈力能力等因素进行综合分析，统筹规划新设物理渠道，主要依托智能柜员机、ATM/CRS等自助设备，灵活配备网点人员，从客户需求和体验出发，打造模式多、时间活、交易快、体验佳的新型物理渠道形态，突出新设网点的轻型化。网点建设“一类一策”。一是加快重点网点升级。对现有服务能力强、业务种类全、优质核心地段、客户资源丰富、辐射范围广的支行，按旗舰网点标准进行打造、经营和管理，增配智能化交易设备，加强理财中心、专业功能区建设，提供客户全品类、高价值服务。加快柜面非现金业务向智能柜员机等自助设备迁移，业务办理模式由“柜员操作为主”向“客户自主、自助办理”转型，推动柜面人员向网点营销服务人员转型，优化网点劳动组合；强化线上线下渠道融合服务，持续提高经营管理和客户服务智能化水平，整体提升客户服务能力。二是加快轻型网点建设。以轻型网点作为维护和拓展商圈、社区、专业市场等区域客户的小型综合性网点，重在突出便捷性和覆盖能力。轻型网点重在“轻”，包括轻资产、轻投入、轻模式、轻团队等。三是加快低效网点撤转。综合考虑网点所在区域规划方向与发展趋势，同时剔除开业时间近五年内的网点，最终得出全行低效网点清单。根据清单实地调研多家低效网点，听取支行意见建议，最终确定意向网点。根据所处区域（城区、乡镇）、客户接受程度等分层分类制定方案，按照“城区撤销网点、乡镇转轻型网点”的思路开展低效网点撤转。
作者：俞佳
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