《孙子兵法》讲“上兵伐谋”，现代管理学讲“战略决定成败”，这些经常被人们引用的热门“金句”，本质上都是在提醒或强调，战略对于正确做事、达成目标的重要性。商业银行作为一类市场主体和企业形态，在战略问题上，自然也不例外。特别是，当前和未来一个时期，面对外部环境复杂多变、同业及跨界竞争加剧、信息科技和数字化技术日新月异，商业银行结合行业规律和自身实际，对战略问题做些“冷思考”，梳理并遵循战略管理的基本逻辑，定会有助于实现可持续、高质量的发展。
逻辑之一，是要回答“战略是什么”。研究表明，无论采用什么样的文字表述，战略的本质其实是选择，是关于方向和目标的选择，以及与方向目标相适应的重点和路径的选择。既然是选择，战略所覆盖的范围就不可能包罗万象、面面俱到，选择的方向目标必须有前瞻性且清晰可辨，在重点上应该体现出有“求”有“舍”，围绕所“求”还要提出实施路径。实践中，企业的战略通常包含三个层次：一是中长期的战略愿景，作用是举旗定向、引领企业前行；二是战略愿景引领下的阶段性战略规划，比如以三年或五年为周期制定实施的规划；三是战略重点和举措，这是战略规划中的核心内容。纵观国内外主要商业银行的战略愿景，普遍立意高远，较多是将发展的方向目标，定性描绘为建设“一流”“卓越”“领先”或“具有全球竞争力”的金融集团。在重点和路径上则相对具体，但不同银行因为资源禀赋和发展条件不同而存在差异。在时间周期上，我国的商业银行大都对标国家经济社会发展的五年规划，制定实施五年为周期的战略规划（如“十四五”规划）；国外银行在这方面则并不固定。
逻辑之二，是要回答“战略管理管什么”。战略的根本价值在于，费心费力研究制定、形成共识之后，必须要坚定付诸实施，最终发展成为现实，否则就会沦为“空喊口号”。从这个意义上说，战略管理，往往比战略本身更重要。对于企业来说，无论战略选择是什么，战略管理的内容都应该是一个闭环体系，从战略的研究制定起步，到战略的细化分解、推进实施、监测评估、风险管控，再回到对战略进行必要的修订调整，每个环节都是战略管理工作必不可少的组成部分。商业银行研究制定战略规划，离不开对外部环境的深刻分析，以及对发展机遇和面对挑战的深入研判，同时也要对银行自身的发展基础，尤其是优势和短板进行客观评估，在此基础上围绕高质量发展目标要求，提出战略重点和举措。配套战略规划，商业银行需要制定实施战略管理制度，建立日常管理工作机制，明确责任主体及任务分工，以钉钉子精神，紧抓细化分解、推进实施、监测评估、风险管控、修订调整等各个环节，努力管得扎实、管出实效。
逻辑之三，是要回答“谁来管理战略和怎么管理战略”。这涉及战略管理的主体和方法。战略管理的主体，并不仅限于战略的决策主体，还包括战略的执行主体、监测评估主体、监督主体等，本质上是“人人都有关”的事情。不同主体的角色分工各有侧重，相互之间形成合力，共同推动战略的制定和实施。关于战略管理的方法，首先是要在时间周期中，妥善处理好传承与创新的关系，既坚持一张蓝图绘到底，体现战略的定力和严肃性，又要根据外部形势和自身情况的发展变化，与时俱进为战略赋予新的内涵；其次是合理运用相关工具手段，引导和约束战略顺利推进，达到预期目标。中外商业银行在战略管理主体和方法上，有共性也有不同。以决策主体为例，我国国有银行的党委发挥“把方向、谋大局、定政策、促改革”的全面领导作用，前置审议把关董事会负责制定的战略规划和战略管理规章制度；国外商业银行则大都是由董事会或由高级核心管理人员组成的管理委员会负责制定战略。在战略管理方法上，中外商业银行普遍采用宣导贯通、绩效考核、资源配置、组织创新、监督问责等持续性、常态化的工具手段，以防止战略规划“挂在墙上”或推进实施过程“虎头蛇尾”，也防止战略规划与实际情况发生脱节。
战略选择、战略管理都是极富挑战性的工作，通过“搞对逻辑”才有可能做正确的事和正确地做事，对于体量庞大、结构复杂、监管严格、外部性强的商业银行来说，尤其如此。将时间维度拉长来看，国内外那些战略选择清晰并长期坚持、战略管理体系完整和过程规范、战略管理责任明确和方法得当的银行，其发展质效明显要优于其他同行，更能赢得客户和资本市场的认可。
作者：方卫星
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