王先生担任销售总经理已经五年了，虽然每年都基本能实现总经理下达的指标，然而一年比一年沉重的压力已经到了承受的极限。每当回想这几年的经历都会感到一丝后怕，每一年的过关都是因为运气：十个促销中有这么三四个成功了，正好找对了客户，有一帮肯拼命的“兄弟”，正好有个好产品，对手犯下的低级错误，多少年老交情的经销商。
王先生开始寻找咨询机构，希望得到以下的帮助：
1.有什么办法使得每年的销售预测更加准确，至少达到80%的准确率吧，这样生产部门、公司的资金运行可以从容一些。
2.有什么办法可以让经销商少压库存，而不影响销售量完成，因为他非常清楚，公司的销售完成，实际上很大一部分是通过向经销商移库实现的。目前经销商的库存已经达到了二个半月的实际销售量。
3.有什么方法可以重新调动经销商的积极性，因为他的经销商大部分都是和他一起从一个个小作坊做起来的，现在几乎都有房有车，而且这么多年做着同一类产品大家已经没有了从前的激情。
环境
王先生所处的行业是一个竞争刚刚开始白热化的行业，整个行业经过02到03年的发展，整体规模增长了200%，王先生这几年完成销售指标基本上是因为行业的增长所致，当然他和他的团队的努力也让他们把握住了这种增长给他们带来的好处。
2004年5月随着“入世”承诺期限的临近、国家相关法律法规的改变，行业的增长势头明显减缓，市场几近饱和。他们的销售渠道己渗透到了乡镇，通过渠道增量的可能性已经不大。两年中的几次大幅降价已经使企业与商家的利润达到了盈亏临界点。他们正在通过提高服务质量和种类争取新的商业机会，然而一直没有找到很好的赢利切入点。
依照现有的方法维持下去，估计一到二年企业还可以正常运作，然而谁也不能保证期间没有意外发生，更何况一二年以后怎么办毕竟也是个迫在眉睫的问题。
2004年9月。咨询小组，应邀介入并展开全面诊断。
诊断
目前在中国凡是涉及销售方面的实践活动，几乎都存在着一种奇怪的现象：似乎销售是建立在对销售对象的控制上的。不论产品好坏、处于哪个产品生长周期、在什么地点季节销售都采取几乎相同的售卖方式。强调产品的特性、通过对对方心理的揣摩攻克对方的“防线”、达成交易。然而随着采购者商品信息的增加、采购经验的快速提升，原有的方式越来越难以奏效，然而企业似乎没有意识到这一点，还在重复原来的售卖方式。也有的企业试图改变这种销售模式，然而苦于找不到适当的方法。于是销售的执行力、销售团队乃至销售商团队的管理成为很多中国企业的困惑。
销售透视1：
张先生是某大型企业的资深销售代表。他管理着一个省的产品业务，在已经过去的三年里，他的销售业绩每年以30%的速度增长，然而从今年6月份开始他的业绩增长开始减缓，到了8月出现了负增长，这种现象一直维持到了现在。他的经销商早在今年年初就已经在为了“荣誉”而战了。目前，经销商的库存量普遍达到了2到3个月的销售量，眼看年底将到，年初的销售计划肯定是完不成，然而为了使统计报表不至于太难看、为了经销商们或许还能够拿到少许的年终返利，张先生只有说服经销商们继续为了“荣誉”奋斗。至于库存只有到时候再说了。
这是张先生所在销售团队今年普遍存在的现象，是今年的销售方法出了问题吗？不太可能，因为这是多少年以来被证明很有效的方法。是大家的工作积极性不高吗？也不是，大家同仇敌忾，斗志昂扬。是市场不景气吗？今年行业在增长。不仅仅张先生感到困惑，张先生的领导们也在感到困惑。
曾经有这样的一个故事：有一个人用大石头装满了一个大桶，又往里面填进去小石头、沙子、水。这个故事的寓意是：对于一个所谓“满”的桶实际上还有办法让它更满。那么张先生的桶里到底满了吗？如果还有空隙，销售实践中的小石头、沙子、水又是什么呢？我们如何才能得到呢？
张先生原有的产品售卖理念（销售心智模式）已经不能适应现在的市场。看来我们必须换一种方式思考我们已经非常熟悉的产品售卖活动。
诊断结论1：如果，原来的工作方法无论怎样变换花样还是不能解决现在的问题，那肯定是人们思考的方向出了问题。就好比一台陷在烂泥里的汽车，猛踩油门只会越陷越深。
咨询小组向所有企业及经销商的销售人员、销售管理人员询问同样的一个问题：什么是销售？询问的对象包括：从事销售一个月的、一年的、五年的、甚至是超过十五年的。遗憾的是没有一个人能够用一句简单的话，归纳他所正在从事的销售工作内容。
咨询小组认为：销售就是为了实现市场交换，而发生在销售者与采购者之间的沟通与互动。沟通是指关于交换的信息接受与发送，互动是指为了达成交换双方的共同投入。所以，销售是一系列投资回报的交汇点，所有参与其中的人只有一个目的：获得回报。企业、销售商获得利润，消费者获得使用价值帮助他解决问题。
所以，当一个销售管理体系无法准确罗列并协调各方面的投资回报关系时，销售活动将会遇到阻碍。
销售透视2：
某合资企业化巨资建立了erp系统，并邀请著名的咨询公司建立了其销售管理体系。经过一年的运行销售工作并没有大的起色，消息灵通人士告诉我们，实际上试行了半年以后就发现有问题，所以基本上还是用老方法在操作，就是所谓的“新瓶装老酒”。所以，业绩嘛还是老样子，倒是企业投进去这么多钱不知何时能收回。
那么，新的系统到底是怎么回事呢？
首先，erp系统强化了各类信息的收集与汇总。然而，分析一直是个问题。客户资料的收集遇到了来自经销商的阻力。销售主管们对此也并不热衷，似乎对销售没有什么实在的帮助，要完成的报表比以前多了很多。
第二，新的销售管理体系强调了计划性与岗位工作评估。管理在条理上确实比以前要清晰很多了，然而在实际的市场竞争面前还是起不到什么作用。严厉的评估确实把很多“懒虫”暴露在了光天化日之下，但是勤快的人还只能是这些业绩。在大家看来还是促销管用，至少帮助完成一两个月的任务问题不大，或者请几个“陈安之”之类的老师给大家激励一下，临时学几招搞定客户的高招。
erp、计划管理、绩效考评都是在所有发达国家被认为很有效的销售管理手段，为什么到了中国大陆上就遭遇执行上的问题呢？
原因只有一个：管理体系与市场相连接的一端缺乏具体任务的设计；缺乏市场竞争中人员动作的规划。而导致这种缺失的恰恰就是管理理念的错误；对关键市场竞争信息的漠视。
诊断结论2：销售与市场竞争的最后一环没有真正进入管理的“视野”，当“运气”一旦消失，销售对于企业的投资回报来说也就变得不那么可以琢磨了。
建议：
在销售管理中引入管理会计手段。理由：管理会计使销售过程中的各种因素更加清晰有序
管理成本起源于泰勒的原理理论，在欧美经济发达地区到了上个世纪80年进入理论与实践的快速发展期。主要用以解决随着市场竞争的加剧，而产生的越来越多的成本变动因素。我国80年代中期刚开始这方面的研究，主要应用于生产环节，销售与营销领域到目前为止还没有专门的研究与应用。
然而，一些著名跨国企业在国内的公司90年代中后期已经要求他的员工运用一些管理会计工具计算他们的工作绩效。例如：不凡帝公司1998年开始要求其区域经理测算区域的量利平衡关系，麦当劳要求他们的第二付理以上每家店当日乃至当月的本，量，利关系。以此规范一线管理员工的作业状况。
咨询小组认为：管理会计着重研究的成本问题正是企业、经销商、消费者最关心的问题，是产生交易机会的主要因素，很快大家达成如下共识：
管理会计至少可以从三个方面理清各种与销售绩效相关的因素：
一、管理会计可以帮助把握未来的销售机会
无论是快速消费品还是耐用消费品，任何一次销售过程的结束，都是意味着一次销售机会的丧失。因为竞争的剧烈无法保证消费者下此还会继续购买你的产品，或新的消费者有可能尝试你的产品。而销售者面对顾客成交的最后一刹那都是一种感性的行为的表现，很难有第二次的重复。而且，就是这种感觉属于个人智慧与才干的体现，无法在整个销售团队中进行储存与推广，最终无法纳入销售管理的具体环节。管理在销售的最后环节进入了盲区。
然而，通过对销售情景的研究我们发现：未来的销售机会并不取决于你曾经销售了多少，而是取决于曾经让你成交的因素是否还存在、影响你成交的因素你是否可以消除。在所有因素的分析中你有可能面临几百甚至上千个不同的因素，如果不运用专门的手段，你将无法得出你所要的结论。管理会计正是我们可以利用的工具。
我们发现消费者参与交易的目的是为了获得某种价值，价值是由他们未来可以获得的好处和为之而付出的成本两个方面组成的。成本就是消费者的投资，而好处就是他的回报。管理会计就是从消费者每次交易的投资与回报着手研究未来销售机会的。
举例：某个消费者花了五千元购买了一台摩托车，他的成本除了这五千元之外可能还包括：选购花费的人力、时间、精力、交通成本；购车后的上牌、车辆税成本。未来使用过程中的燃油、修理、维护成本；因为款式老化而支付的情感成本；其他不可预计成本。他的好处包括：因此省下的交通费成本；便利而节约的时间成本；车辆的独特品质而减少的维护、修理成本；节约的体力可从事其他更多的事情而得到好处；因为有吸引力的款式而带来的社交机会；因为可以装载更多的货物而赢得更多的生意一会等等。管理会计系统将对此一一罗列并于竞争者进行对比分析，找出可以提高消费者获得价值的地方，而对未来销售机会进行预测，而销售管理者提供决策依据。
二、管理会计可以帮助销售管理者进行具体销售任务设计
对未来的预测已经可以帮助销售管理者对目标的把握。管理会计还可以帮助销售管理者制定可执行的计划体系。大家知道计划就是围绕目标的一系列任务和行为的设计。而现在很多销售计划变成“滑稽”的根本原因在没有为执行者设计具体的工作任务。而管理会计则可以从四个方面帮助管理者设计任务。
1.销售员的任务是否有利于减少交易对象的成本而有不会增加我方的成本；
2.销售员的任务是否可能减少我方的成本，而不减少其作业量；
3.从销售员的角度来看，任务的完成是否有利于他个人的投资回报绩效，以此作为个人激励政策的制定依据；
4.任务所产生的交易双方的成本是否使大家都得到好处。
明确了这四个方面，具体的销售任务就非常直观了。
三、管理会计可以帮助销售管理者进行销售现场动作的规划
在实际的销售过程中，销售员销售现场的动作（行为）直接决定交易的成败，所以，企业都制定了专门的操作手册，然而这些操作手册大多局限于产品知识介绍、工作流程规范、工作纪律、考核目标及方法等无法与实际的相关联的内容。而管理会计也将从四个方面帮助销售管理者规范销售员的现场动作：
1.销售员的什么现场动作，有利于表达出降低对方成本的意愿。（而被对方容易接受）
2.销售员的什么现场动作有利于减少动作成本（主要指时间成本）而提高销售员单位时间的工资绩效。（不凡帝经过分析要求直销员拜访每个小店的时间不超过4分52秒，并制定动作规范通过训练强化，从而提高每个直销员每天的拜访效率）。
3.销售员的哪些动作有利于绩效提高，将列入考评的范畴，以此建立现场激励制度。
4.不利于交易双方成本降低的现场动作将被清除。
建议思路：管理会计的参与使得销售管理的每个环节紧紧围绕参与交易各方的投资回报进展状况，从而将销售管理落到实处。以此为基础可以解决王先生最初提出的三个问题。
思路梳理
既然管理会计有这么大的作用，中国绝大多数的企业为什么没有建立以管理会计为基础的销售管理观呢？原因不外乎以下几条：
一、计划经济对经营组织的影响依然存在。
计划经济最大的交易特点就是配给，所以会计的主要职能就是登帐、核销。不具备对销售过程管理的职能，而中国绝大多数企业的成功都是在非完全竞争的状况下取得的。因为占国民经济主要地位的很多行业在这两年中才刚刚迈开市场化的步伐，所以国家主流经济没有管理会计发展的空间与紧迫感。
二、中国企业对市场化竞争刚刚从认知开始转入实践
从1999年开始的市场营销热，中国人开始传诵“需求”这个新华词典中早已存在的词语。中国的企业主们似乎在一夜之间把握了市场经济的真谛，然而“需求”的虚无让大家感受到市场的诡异无常，于是企业们想尽种种办法争取交易资源的垄断，对消费者进行掠夺式交易，期间确实让很多企业主发了财，然而“入世”，尤其是“私产”入宪宣告中国在宪法及国家经济政策上进入市场经济，个人的地位空前提高。真正的市场经济才刚刚开始。中国的很多企业似乎还没有做好准备；几乎从来没有参与过交易行为的专家们似乎也没有做好准备，为中国的企业提供一个有竞争力的销售管理思想。
三、销售因素的不确定性导致管理会计无法与销售管理对接
中国企业对产品研究的经验远远超过对市场因素的研究经验，消费行为及心理的研究与实践的滞后，使得企业无法对导致销售问题的因素进行市场竞争分解。从而使得管理会计无法对销售过程中，导致交易各方投资回报不平衡的原因进行系统的分析，并提出改善的建议。
梳理结论：一系列的滞后导致管理会计被漠视。然而完全市场竞争的脚步离我们真的越来越近了。
着手
咨询小组建议王先生从三个方面着手建立以管理会计为基础的销售管理体系。
一、从公司的范围着手建立内部管理中心
通常我们把这个职能机构叫做“内务中心”，它构成公司管理内系统的核心，对公司资源的流转效率（流转周期）负责。具体执行管理会计功能，负责公司活动的评估，同时作为企业的信息平台。
基本编制包括：营销会计、内务出纳、经营统计分析、内务行政。
二、重新调整公司组织角色
财务部门不再担任经营监督角色，改由内务中心担任。财务部门将主要从事资产管理角色。销售部门不再拥有独立的销售管理立法权，销售管理制度必须经过内务中心的投资回报评估与方案提供。内务中心与销售部门同时监控销售的执行过程，并提出改善建议。
内务中心的负责人及营销会计、经营分析统计人员要求兼有销售与管理会计的双重经验与能力。
三、重新调整与外部客户关系
公司与外部客户的销售管理关系将围绕一系列的“契约”展开。管理会计的作用在于：从“契约”的制定开始，以至在整个执行过程中，对“契约”各方的投资回报执行情况进行评估，并提出改善意见。
后记
咨询小组已经工作了三个月，完成了针对相关人员的角色辅导，正按部就班地进行岗位实战辅导。经销商们重新找到了做事的激情，因为下一步如何发展他们的公司，从正在进行的转型中他们已经感受到了希望。
忠告
建立以管理会计为基础的销售管理体系，通常都需要一定的过程并需要由专家指引，因为管理会计手段的引入意味着企业传统管理理念的改变，常常会伴随不同程度的企业文化变革。多年的实践经验告诉我们：成功不仅仅需要正确的方法，更需要坚持。
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