摘要：随着“一带一路”倡议的发展，国内企业开始逐渐到海外发展，但面临着市场竞争压力大、市场风险大、市场不确定因素增多的复杂海外环境，那么，为应对各类风险，企业有必要树立科学合理的海外成本控制理念。本文结合案例分析探究对外建筑承包企业项目成本控制的现状，并进一步探讨对外建筑承包企业项目成本控制中存在的问题以及成因，最后针对其成因提出切实有效的措施。
关键词：对外建筑承包；项目成本控制；问题探析
一、引言
在“一带一路”背景下，我国企业响应号召纷纷走出国门在海外承包工程，这样能促进我国企业进行转型升级、将自身过剩的产能运输到国外更广阔的市场。在这些企业中不乏有管理模式先进的企业，但更多的是首次在海外承包工程业务的企业，其管理模式并不完善、风险防范能力不足、缺乏熟悉当地的地方性法律法规的人才，这导致项目成本控制失效、项目收益率降低。因此，本文以B公司为例探讨对外建筑承包企业（以下，简称外建企业）项目成本控制的相关问题，以期外建企业更好应对各类风险、增加国际竞争力、借助“一带一路”大平台更持续长久的发展。
二、外建企业项目成本控制的现状
（一）项目简介
在“一带一路”背景下，B公司首次走出国门，在东南亚某国成功承建了A水电站项目。这是B公司从国内低迷的矿山市场转入“一带一路”市场进行转型升级的新方向。2016年12月28日，B公司承建了该水电站工程项目，该工程枢纽建筑物主要由首部枢纽、引水建筑物和厂区建筑物等组成。本工程涉及洞室爆破、基坑开挖、脚手架、模板工程、机械运输、垂直吊装、特种设备、施工用电等专业施工。该项目从2017年6月开始，持续开工至2019年1月，已完成首部枢纽建筑物。
（二）项目成本控制目标
项目成本控制目标是在保证项目质量前提下尽可能降低项目成本，使其获得最佳利润率。该目标的实现是通过对项目进行全面的控制，包括对施工所产生的费用进行预测、指导、监督、调节和限制等。总之，需要把各项费用控制在计划成本的范围之内，以此来保证成本目标的实现。综合各方面的影响因素，B公司的利润率目标为合同收入的10%，项目成本控制目标在合同收入的90%以下，其中人工费用占比60%左右，机械租赁费用占比在15%至20%之间，材料费用占比在15%至20%区间范围内，其他费用占比在5%左右。
（三）项目成本控制内容
该水电站项目的枢纽建筑物主要由首部枢纽、引水建筑物和厂区建筑物等组成。但是，从2017年6月到2019年1月，该工程只完成了首部枢纽建筑物，其施工成本就已经达到89814745.09元。若该工程全部完工，预计该项目的利润率将低于10%。在该工程项目成本中，人工费用是占比最大的一项成本支出，比重高达63.36%；其次是机械租赁费用，占比为17.23%；再次，材料费用占比为4.84%，接近5%。按照目前的情况来说，该水电站项目可能无法达到预期的成本控制目标。
三、外建企业项目成本控制存在的问题
（一）人工成本过高
首先，由于刚开始时B公司建设该项目的劳务用工全部由中国工人进行调遣组成，造成了前期人工费用过高的情况，如国内人员调遣差旅费、商务签证、工作证、暂住证办理费用等。其次，由于在实际施工过程中工程变更、设计变更等突发情况而引起工作面增减，造成劳务用工出现快速增减现象，使公司不能及时从国内调遣劳务用工或者施工现场存在过多员工怠工，从而造成人工费用增加。之后，B公司启用海外当地劳动工人。虽然相比于国内工人，海外当地工人的工资较低，仅有中国普工工资的三分之一左右，但也带来了语言沟通障碍、当地技术工种较少且工人功效较低等问题。相应的，B公司便开始增加劳动工人的培训费用，如对海外当地用工工种技能摸底、技能培训、安全教育培训，聘用翻译对国内劳动工人进行定期授课以增强中国员工与当地人的沟通与交流能力等。
（二）机械租赁成本超支
水电站项目是根据总体工期进度计划、年度施工计划、设计试岗图和供图进度及施工场地提供情况等来合理调整现场施工安排。一方面，前期由于工程变更、设计变更等突发情况，工人不能饱和作业，较多机器设备闲置无法动工，这导致项目进度滞后。之后，为了追赶工期，该项目连续追加租用了几台机器设备。另一方面，该项目至2017年12月以来，相继打开了各施工作业面，但由于厂区枢纽受征地滞后影响，无法提供厂区枢纽施工场地，严重影响了项目整体施工作业情况，造成了机械租赁成本的增加。
（三）材料成本超额
首先，海外当地每年11月至次年5月为旱季，当地植被茂盛，属于亚热带季风气候带。而且，当地居民习惯于烧山取肥种地，这很容易导致火灾事故。由于材料管理人员不了解当地气候和习俗、疏于防火，材料存放地发生了几起火灾，造成不少材料损失。其次，没有进行材料成本预算，只能进行临时性材料采购，且材料采购价格受基普币值变化较大，导致材料成本超额。最后，在进行材料采购时没有特别关注是否取得了合规的发票，有40%的材料采购进项税额不能抵扣，增加了材料成本。
四、外建企业项目成本控制不力的成因
（一）成本控制意识不强
一方面，B公司水电站项目的成本预算形同虚设，成本控制执行部门没有按照成本预算计划执行。在员工聘用、机器租赁、材料采购方面都具有很大的随意性和盲目性，导致项目成本经常偏离成本预算。另一方面，成本预算制定也不合理，表现在成本考核目标没有量化、没有落实到个人。此外，全体员工没有一起参与到成本控制中，而是只把成本控制当作是财务人员的管理活动，整体施工项目没有形成统一的成本控制意识。
（二）海外劳务用工“属地化”执行不到位
在海外开展业务承包活动时，因为聘用国内员工到海外工作的成本较高和员工在海外适应周期较长，B公司会选择聘用较多当地员工。但是，B公司对海外用工“属地化”成本控制的不健全，造成了成本失控并增加了项目成本。一方面，对当地员工教育培训成本过高。刚开始B公司没有对当地员工进行技术培训，但当地员工文化知识水平较低、专业技术能力不高，这导致在之后施工过程中材料浪费过多。之后，B公司对当地员工进行了一系列系统的安全、技术等方面的培训，这让公司承担了较高的教育培训费用。另一方面，由于B公司首次开展海外业务，对当地风土人情肯定不甚了解，忽视了文化差异带来的影响，也没有考虑到海外当地与中国的政治法律制度不一样、对劳务用工的具体要求不一致，这些因素都严重影响了合规聘用当地员工方面的成本控制。
（三）海外成本控制人员素质不高
首先，虽然B公司是从国内调遣了有着丰富成本控制经验的工作人员去海外当地工作，但是不熟悉当地的法律法规且不具备与当地人沟通交流的能力，这让成本控制过程受阻；其次，B公司最新招聘的员工具有外语交流能力，却缺乏一定的成本控制经验，这也影响了成本控制的效果；最后，B公司会要求管理人员熟悉当地的法律法规、学习和当地人沟通交流、了解当地的民俗文化，但这个学习过程相当漫长。总之，才学与能力兼备的复合型人才不多，使项目成本控制不力。
五、外建企业加强成本控制的措施
（一）加强全员成本控制意识
要把成本控制工作做好，首先必须制定一个科学合理的项目成本预算，实行动态的成本预算控制。先按照施工方案计算项目各阶段的工程量，再按内部定额计算人工、机械、材料等消耗量，然后按合同价编制各阶段的预算成本和各阶段的作业计划。其次，在成本控制过程中，一定要加强员工的成本控制观念，严格要求全体员工都加入到成本控制的工作中来。最后，建立责权相结合的成本控制考核机制，且把成本考核目标进行量化，最终落实到每个人上。
（二）大力推进海外劳务用工“属地化”
众所周知，劳务用工的稳定性、可控度是生产进度、安全管理的基石。那么，在聘用当地工人之前，企业就应建立相对应的海外劳务用工成本控制模式。首先，要对聘用的当地人进行一次摸底测试，考察其汉语沟通能力、专业技术能力等。因为当地员工素质差距较大，要把不同能力的员工放在适当的工作岗位上。其次，采用班长制。就是让一些会简单中国话的当地工人担任副班长管理属地化工人，且中国工人担任班长，实现一个中国工人带一个海外当地副班长、从而带一群海外当地工人。最后，对当地工人进行不断筛选、过滤，优胜劣淘，提高属地用工效率，达到海外劳务用工成本控制的目的。
（三）提高海外成本控制人员素质
在进行海外建筑承包业务时，B公司会面临相比于国内更加复杂的环境。那么，这就要求成本控制人员具有综合更高的能力和素质。首先，对新员工进行语言交流培训。其次，有丰富成本控制经验的员工可以多多指导经验尚不足的新员工。再次，公司要严格要求成本控制人员熟悉当地的法律法规，可以定期开展当地的地方性法律法规培训班。最后，公司要注重员工的全方位能力培养，可以开展定期的技能考查和专业理论培训，提高成本控制人员的专业水平。
参考文献:
[1]方俊,王伟铭.营改增规制下施工企业成本管理策略探讨[J].财会通讯,2016(29):127-128.
[2]胡兴良.海外大型工程项目的劳务属地化管理[J].施工企业管理,2017(3):115-117.
作者：黄烈镌
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